佛山工程建设项目概算在工程量价单的架构下，运用“赢得值”管理项目成本与进度很有效，其核心思路是以货币量来看问题，通俗地说，亦即是通过验工计价的收入金额来代替工程量，用已经转化为工程成果的资金量来衡量，并且管控工程，进而能够同时客观地评估成本与进度，形成有效的监控。

　　【1】“赢得值”的三个基本参数：

　　（1）已完工作收入：亦即是承包人拿回来的钱，或者说是实际收入的钱，所以叫Earned Value——“赢得值”——已完工作收入（赢得值）=已完成工作量X工程量价单中的单价。

　　（2）计划工作收入：亦即是承包人计划想拿回来的钱——计划工作收入=该时点上工程量价单中的计划工作量X工程量价单中的单价。

　　（3）已完工作实际成本：亦即是已经真金白银花出去的钱——已完工作实际成本=已完成工作量X实际发生单价。工程概算和投标报价区别

　　【2】“赢得值”管理的四个指标：

　　（1）成本偏差=已完工作收入（赢得值）‒已完工作实际成本（已经真金白银花出去的钱）。

　　（2）进度偏差=已完工作收入（赢得值）‒计划工作收入（计划想挣到的钱）。

　　（3）进度绩效指数=已完工作收入÷计划工作收入，也就是：赢得值÷计划想挣到的钱。

　　（4）成本绩效指数=已完工作收入÷已完工作实际成本，也就是：赢得值÷已经真金白银花出的钱。

　　业主关心的是进度绩效指数，亦即是可以客观反映工期进度的“赢得值”与计划值之间的动态变化关系，运用“赢得值”指标，通过验工计价的收入，以有效地量化管控承包人。

　　比如香港发包人在管理承包人的项目进度时，拖延工期达到5%时就发出警告（赢得值管理在理论上把这叫动态检查日的进度绩效指数为95%时），拖延工期达到10%时即刻停牌，这说明问题已经达到相当严重的程度了（赢得值管理把这叫动态检查日的进度绩效指数为90%时），亦能够说是“赢得值”拖后于计划值的百分比为“–5%”或“–10%”。

　　而承包人更关心的则是成本绩效指数——验工计价收入的“赢得值”超过实际成本的动态变化，超出得越多，盈利就越大，反之则是亏损。市政工程概算