工程结算审计收费〔1〕项目经理需要关注项目成功的三个标准

　　简单来说，①准时；②预算控制在既定范围内；③质量获得用户的赞许。项目经理一定要保证项目管理小组的每一位成员都可以对照上面三个标准来进行工作。

　　〔2〕任何事都需要先规划再执行

　　对项目管理来说，许多专家和实践人员都同意这样一个观点：需要项目经理投入的最重要的一件事便是规划。只有详细而系统的由项目管理小组成员参与的规划才是项目成功的唯一基础。当现实的世界产生了一种不适于计划生存的环境时，项目经理应当制定一个新的计划来反映环境的变化。规划、规划、再规划就是项目经理的一种生活方式。

　　〔3〕项目经理需要以自己的实际行动向项目管理小组成员传递一种紧迫感

　　鉴于项目在时间、资源和经费上都是有限的，项目最终必须完成，不过项目管理小组成员大多都有自己的爱好，项目经理应该使项目管理小组成员始终关注项目的目标与截止期限。比如，定期检查，举行例会，制作一些提醒的标志置于项目场所。

　　〔4〕成功的项目应该使用一种可以度量且被证实的项目生命周期

　　标准的信息系统开发模型能够确保专业标准与成功的经验可以融入项目管理计划。这类模型不但能够确保质量，还能够使重复劳动降到最低程度。所以，当遇到时间和预算压力必须削减项目时，项目经理应当确定一种最佳的项目生命周期。如何及时完成工程结算

　　〔5〕所有项目目标和项目活动需要生动形象地得以交流和沟通

　　项目经理和项目管理小组在项目开始时就应该形象化地描述项目的最终目标，以保证与项目有关的每一个人都可以记住。项目成本的各个细节都应当清楚、明确、毫不含糊，并确保每个人对此都达成了一致的意见。

　　〔6〕采用渐进的方式逐步实现目标

　　倘若试图同时完成所有的项目目标，只会导致重复劳动，既浪费时间又浪费钱。常言道，一口吃不成个胖子。项目管理目标只可以一点一点地去实现，而且每实现一个目标就进行一次评估，保证整个项目能得以控制。

　　〔7〕项目应得到明确的许可，并且由投资方签字实施

　　在实现项目目标的过程中获得明确的许可是很重要的。应当把投资方的签字批准视为项目的一个出发点。道理很简单：任何有权拒绝或有权修改项目目标的人都应当在项目启动时审查和批准这些项目管理目标。

　　〔8〕要想获得项目管理成功必须对项目目标进行透彻的分析

　　研究表明，如果按众所周知记录在案的业务需求来设计项目的目标，那么该项目多半会成功。因此，项目管理经理应当坚持这样一个原则，则在组织机构启动项目之前，就应当为这个项目在业务需求中找到充分的依据。防水工程结算

　　〔9〕项目经理应当责权对等

　　项目经理理应对项目的结果负责，这点并不过分。不过与其相对应，项目经理也应当被授予足够的权利以承担相应的责任。在某些时候，权利显得尤其重要，如获取或协调资源，要求得到有关的中小企业的配合，做相应的对项目管理成功有价值的决策等等。

　　〔10〕项目管理投资方与用户应该主动介入，不可以被动地坐享其成

　　多数项目投资方与用户都可以正确地要求和行使批准(全部或部分)项目目标的权力。但伴随这个权力的是相应的责任——主动地介入项目的各个阶段。比如，在项目早期要帮助确定项目目标;在项目管理进行中，需要对完成的阶段性目标进行评估，以保证项目能顺利进行。项目投资方应帮助项目经理去访问有关的中小企业和目标顾客的成员，从而帮助项目经理获得必要的文件资料。

　　〔11〕项目管理的实施应当采用市场运作机制

　　在多数的情况下，项目经理应当把自己看成是卖主，以督促自己完成投资方和用户交付的任务。项目管理计划一旦批准项目经理应当定期提醒项目管理小组成员，这个项目必须满足的业务需求是什么，以及应该如何工作以满足这些业务需求。

　　〔12〕项目经理应当获得项目管理小组成员的最佳人选

　　最佳人选指的是受过相应的技能培训，有经验，素质高。针对项目而言，获得最佳人选常常可以弥补时间、经费或者其它方面的不足。项目经理应该为这些最佳的项目管理成员创造良好的工作环境，比如帮助他们不受外部干扰，帮助他们获得必要的工具和条件以发挥他们的才能。工程预算和结算