乌市工程造价自党的十八大以来，以习近平总书记为核心的党中央明确提出：着力加强供给侧结构性改革，着力提高供给体系质量与效率，进而增强经济持续增长动力，促进我国社会生产力水平实现整体跃升。

　　作为供给体系的重要组成部分，固定资产投资及建设的质量与效率显著影响着供给体系的质量与效率。工程咨询业在提高固定资产投资及建设的质量与效率方面发挥着不可替代的重要作用。从项目前期策划、投资分析、勘察设计，到建设期间的工程管理、造价控制、招标采购，到竣工后运维期间的设施管理，都需要工程咨询企业为业主方提供有价值的专业服务。不过传统的工程咨询模式中各业务模块分割，信息流断裂，碎片化咨询的弊病一直为业主方所诟病，“都负责、都不负责”的怪圈往往令业主方陷入被动。传统工程咨询模式已经不能适应固定资产投资和建设对效率提升的要求，更无法适应“一带一路”建设对国际化工程咨询企业的要求。

　　在2017年2月《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》国办发〔2017〕19号文件明确提出“培育全过程工程咨询”，鼓励投资咨询、勘察、设计、监理、招标代理、造价等企业采取联合经营、并购重组等方式发展全过程工程咨询，培育一批具有国际水平的全过程工程咨询企业。并且，要求政府投资工程带头推行全过程工程咨询，以及鼓励非政府投资项目与民用建筑项目积极参与。

　　在顶层设计下，全过程工程咨询已然成为了工程咨询业转型升级的大方向，怎样深入分析业主方痛点、为业主方提供现实有价值的全过程咨询服务，是每一个工程咨询企业都需要深入思考的问题。

　　▲全过程工程咨询解决之道

　　〔1〕全过程工程咨询概述

　　在2018年3月，住建部建筑市场监管司发布《关于征求推进全过程工程咨询服务发展的指导意见（征求意见稿）和建设工程咨询服务合同示范文本（征求意见稿）意见的函》建市监函[2018]9号，在这其中对“全过程工程咨询”明确定义为：全过程工程咨询是对工程建设项目前期研究与决策以及工程项目实施与运行（或称运营）的全生命周期，提供包含设计与规划在内的涉及组织、管理、经济与技术等各有关方面的工程咨询服务。全过程工程咨询服务能够采用多种组织方式，为项目决策、实施与运营持续提供局部或者整体解决方案。工程造价秘诀

　　〔2〕结果负责制下的全过程工程咨询总包模式

　　全过程工程咨询的核心就是为项目决策、实施与运营持续提供解决方案，出于业主方对项目总控的需要，只有在全过程项目管理的主线下，对多专业咨询进行协同，以及提供整体解决方案，才可以保障全过程工程咨询成果的有效性，这是由业主方对建筑产品的完整性与咨询服务的完备性要求决定的，对于全过程工程咨询方亦提出了更高的要求。

　　由业主方角度出发，提供整体解决方案的全过程工程咨询方需要承担起项目总控的责任，需要为建设项目全过程提供系统、集成的多专业咨询服务，而不是单单承担阶段性或者局部性咨询工作。而业主赋予了其项目总控的权利，亦必然要求其承担起“对结果负责”的责任。

　　“对结果负责”有着丰富的内涵，按照业主方的需求，可以是对质量结果负责，比如：项目获得“鲁班奖”；亦可以是对总造价结果负责，比如：对业主确定的控制价进行目标管理，节约部分享受分成奖励，超出部分以咨询费为限赔偿；亦可以是对项目合理工期控制的结果负责，比如：在合理工期规划时间内，顺利完成项目验收。“对结果负责”是以客户价值为导向的，以可量化满足客户需求为目标。

　　结果负责制下的全过程工程咨询总包模式，即是以对结果负责为导向，以全过程项目管理为主线，集成包括项目策划、投融资咨询、招标代理、勘察设计、BIM咨询、造价咨询、工程监理、运维管理等多专业服务的全过程工程咨询总包模式。在这种模式下，全过程工程咨询方即是项目总控方。其特征是以项目管理为主线的多专业咨询协同，其价值是对项目工期、成本、质量、安全的系统性总控，通过简化管理界面，明确总控责任，提高管理绩效，达到加快项目工期、节省项目投资、保障质量安全的目的。

　　全过程工程咨询总包模式的结果导向、系统性与集成化服务特性，让咨询总包方成为业主方建设管理的得力助手，在解决建设管理传统模式下，业主方所遭遇的诸多痛点发挥了重要作用。工程造价主要

　　▲引入全过程工程咨询总包模式消除业主方痛点

　　目前建设工程普遍有着规模化、集群化与复杂化等特征，业主方欠缺专业的项目管理能力，然而不得不承担项目管理的责任与风险，以及消耗大量时间、精力与成本在各类工作界面的沟通与协调上，甚至要面对多参建方相互制衡、管理目标失控等的诸多复杂情况。在全过程工程咨询总包模式中，咨询总包方即是项目总控方，对于结果负责的压力迫使其必须从业主方角度对项目建设实施系统、全面的过程管理，解决业主方面临的诸多痛点。

　　〔1〕消除传统咨询带来的混乱

　　在传统建设管理模式下，业主在不同的建设阶段会引入多家咨询服务机构，这种片段式、碎片化服务是传统咨询的特征，将会带来下列混乱：

　　➊各咨询方对于项目理解不同或者各自利益诉求不同，造成建设目标不统一，前后冲突、抱怨不断，业主方大量精力花费在管理协调上。

　　➋空白地带和重复工作情况并存，由于缺乏系统化规划与衔接，项目总控方缺位，一旦出现工作失误，各咨询方常常相互推诿，令业主无法区分责任。

　　➌项目缺乏通盘考虑，建设过程中的诸多问题往往在建设后期才暴露，而那时再弥补就可能花费巨大，甚至是无法弥补导致无可挽回的损失。比如，有些专业设计介入项目过晚，主体设计内容已经基本建设完成，这时候再大幅度返工已经不可能，迫使业主退而求其次，造成遗憾。

　　在全过程工程咨询总包模式中，咨询方作为对业主负责的总包方，承担了建设管理的全部责任，消除了多咨询方冲突带来的混乱，并可以从建设全过程角度系统规划各项专业咨询工作，避免了多方咨询混乱带来的损失与遗憾。工程造价分工

　　〔2〕合理转移项目建设管理风险

　　政府投资和国有资金建设项目，既需要高效完成建设，又要面临着层层审计。某些特殊情况下，业主项目团队难以自证其清，项目常常面临一定的决策与审计风险。引入咨询总包方是重要的风险管理手段，业主方可把建设管理相关风险通过合同方式合理转移给咨询总包方，通过风险转移策略提高项目建设的管理水平。而选择拥有丰富建设管理经验的咨询总包方，则发挥了其全过程工程咨询的专业能力与优势，从而进一步提高了建设效率与项目品质。

　　〔3〕消除临时组建项目管理机构的弊端

　　不少政府投资项目仍然采用临时机构进行项目建设管理的模式，这种模式下可能存在人员专业化程度低、新人做新项目、管理体系不健全、管理手段和管理方法落后、项目结束人员分流困难、管理效率低、造价虚增、工期延长、安全风险大等诸多弊病。作为管理细节繁多、界面复杂、专业性强的建设管理工作，引入咨询总包方将能够有效消除临时性管理机构带来的各种弊病。

　　〔4〕消除业主方身陷多边博弈的困境

　　在传统的模式下，业主方跟多个咨询企业分别签订合同，咨询单位彼此互不管辖，但是又相互牵扯，形成项目多边博弈格局。项目建设过程中很容易发生合同纠纷，业主作为总发包人，不得不亲自上场与各方博弈，还需要协调各方责任主体之间的关系，过程苦不堪言。

　　在全过程工程咨询总包模式下，业主方能够专注于项目定位、功能需求分析、投融资安排、项目建设重要节点计划、运营目标等核心工作，简化合同关系，问责咨询总包方，从多边博弈的困境中抽身。

　　〔5〕完善并保全项目信息资产

　　在传统模式下，多咨询方的碎片化服务使项目信息形成“孤岛”，建设全过程无法形成完整的信息链；项目建设周期中，若然出现核心管理岗位变动，常常导致决策及管理信息流的断裂或者缺失，令建设全过程的项目信息资产无法保全。

　　在全过程工程咨询总包模式下，项目信息流成为了全过程工程咨询的核心线索，咨询总包方在项目总控的过程中不断延伸、补充、丰富项目信息流，最终形成建设全过程完整的项目信息链，以及作为建筑产品完整性的一部分交付给业主。工程造价严谨

　　〔6〕缩短建设周期、降低责任风险

　　在传统模式下，投资控制的完整链条被各咨询方切分，投资咨询、勘察设计、造价咨询、工程监理等咨询方都参与投资控制过程。而因为各参与方诉求和责任的分裂，无法形成统一的投资控制，结果常常导致投资管控失效；其次，多专业咨询方需要分别进行招标确定，设计、造价、招标、监理等相关单位责任分离、相互脱节，既拉长了建设周期又降低了建设效率。除此之外，多咨询方介入会增加协调与管理风险，不但不能替业主分忧，反而会增加其作为建设单位的责任风险。

　　在全过程工程咨询总包模式下，各项专业咨询处于咨询总包方的统一管控之下，咨询服务覆盖建设全过程，对于各阶段工作进行系统整合，以及能够通过限额设计、优化设计、BIM全过程咨询、精细化全过程管理等多种手段降低“三超”风险，继而节省投资，提升投资效益；咨询总包方通过一次招标确定，多专业协同消除了冗余工期，能够明显缩短建设周期；咨询总包方承担建设管理主体责任，对于结果负责的压力转化为工作动力，既承接了业主方的建设管理风险，亦降低了业主方作为建设单位的主体责任风险。

　　全过程工程咨询总包模式下，作为项目总控方的咨询总包单位，以对结果负责为宗旨，承担起对项目建设全过程管理的责任，通过科学、先进的全过程工程咨询手段，为业主方消除了建设管理中的诸多痛点，成为业主方项目建设的得力助手。

　　▲全过程工程咨询总包模式下的全过程工程咨询

　　全过程工程咨询总包模式下的全过程工程咨询可以包含决策阶段、设计阶段、发承包阶段、实施阶段、竣工阶段、运营阶段等项目全生命周期，各阶段的主要工作内容包括有：

　　〔1〕决策阶段。通过了解项目利益相关方的需求，确定优质建设项目的目标，汇集优质建设项目评判标准。通过项目建议书、可行性研究报告、评估报告等形成建设项目的咨询成果，为设计阶段提供基础。

　　〔2〕设计阶段。对决策阶段形成的研究成果进行深化与修正，把项目利益相关方的需求与优质建设项目目标转化成设计图纸、概预算报告等咨询成果，为发承包阶段选择承包人提供指导方向。工程造价值

　　〔3〕发承包阶段。结合决策、设计阶段的咨询成果，通过招标策划、合约规划、招标过程服务等咨询工作，对建设项目选择承包人的条件、资质、能力等指标进行策划，以及形成招标文件、合同条款、工程量清单、招标控制价等咨询成果，为实施阶段顺利开展工程建设提供控制与管理依据。

　　〔4〕实施阶段。按照发承包阶段形成的合同文件约定进行成本、质量、进度的控制；合同与信息的管理；全面组织、协调各参与方最终完成建设项目实体。在实施的过程中，及时整理工程资料，为竣工阶段的验收、移交做准备。

　　〔5〕竣工阶段。通过验收检验是否按照合同约定履约完成，并将验收合格的建设项目以及相关资料移交给运营人，为运营阶段提供保障。

　　〔6〕运营阶段。对建设项目进行评价，评价其是否实现决策阶段设定的建设目标，以及结合运营需要通过运维管理咨询、资产租售与融资咨询等手段，为业主方实现项目最大价值。虽然现如今可以提供运维管理咨询服务的工程咨询企业尚少，不过形成共识的是运维管理咨询将会成为工程咨询企业可拓展的服务内容。

　　全过程工程咨询总包模式下的全过程工程咨询工作不是固化的，其服务内容能够按照业主方需求及自身能力灵活设置，然而其服务应是全程的，并且以对具体结果负责为特征。

　　▲全过程工程咨询总包模式下的全过程工程咨询怎样委托

　　自《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》国办发〔2017〕19号文件颁布以来，全国各地相继发布了“全过程工程咨询试点工作方案”，就怎样委托全过程工程咨询，各试点省大致思路及指导思想基本一致，即是怎样在现有法律法规体系下，根据有利于全过程工程咨询开展的原则来探索委托方式。在委托全过程工程咨询的实际操作中，项目是否已经取得可研批复及招标核准，会影响委托方式的选择：

　　〔1〕取得可研批复之前委托全过程工程咨询

　　依法应当进行招标的项目，采取全过程工程咨询模式的，在立项、可研、核准批复之前委托或招标的，可以业主方或者业主上级主管单位出具的会议纪要或者批复，作为委托或者招标的前置许可依据，若是批复或者会议纪要都没有的，项目业主能够向行政主管单位申请开展前期工作的函，允许提前对全过程工程咨询进行招标委托，以及在项目可行性研究报告中明确：这个项目采取全过程工程咨询模式，在项目取得可研批准后可不再对咨询业务进行招标。工程造价店

　　〔2〕取得可研批复之后委托全过程工程咨询

　　在取得可研批复及招标核准之后委托全过程工程咨询的，业主方对必须公开招标的勘察设计、工程监理其中一项进行招标就可以，其他咨询服务可以作为全过程工程咨询内容直接委托给同一家咨询单位，不用再招标。

　　▲全过程工程咨询总包模式下的生产组织方式

　　咨询总包方按照自身组织的特点，结合项目需要，可以采用一个团队全程服务、部门协作二种生产组织方式：

　　〔1〕一个团队全程服务：总咨询师牵头，一个团队负责到底

　　咨询总包方内部可组建一个“全程服务团队”，选派业务能力全面的咨询工程师担任团队负责人——总咨询师，各专业咨询工程师分别承担相应专业咨询工作，为业主方提供全过程咨询服务。这种方式对咨询方人员素质和稳定性要求比较高。

　　〔2〕部门协作：项目管理部门牵头，各专业咨询部门分工协作

　　咨询总包方确定是由项目管理部门作为牵头部门，按照咨询总包服务内容，选择相关专业咨询部门参与全过程咨询工作。牵头部门按照全过程工程咨询业务开展情况及进度，以任务单形式向各专业咨询部门下达生产任务，明确涉及部门、工作内容描述、工作要求、工作成果、时间节点等，以及负责对各专业咨询部门进行考核和计量。各专业咨询部门（包括投资咨询、招标、勘察、设计、监理、造价咨询、BIM等）需要在牵头部门的统一部署下进行工作，派遣项目人员，提交成果，达成工作目标。对于业主方允许分包的非核心工作，咨询总包方可以择优选择专业机构合作，不过咨询总包方需要对相关咨询工作成果负责。

　　▲全过程工程咨询总包模式下的咨询服务评价初探

　　全过程工程咨询总包模式下的咨询服务，既包括了技术解决方案、咨询成果等专业技术服务内容，又包括了客户沟通、内部协调、技术培训、失误补救等隐性服务内容。专业技术服务的优劣取决于企业人才专业素质、能力水平、管理效能等方面，而隐性服务的优劣则更多取决于企业文化、员工服务理念、沟通技巧、协调能力等方面。专业技术服务与隐性服务相互联系、相互支撑，构成整体性的工程咨询服务，具体可以从基础条件、交互能力、结果质量三个维度进行评价。工程造价型钢

　　全过程工程咨询总包模式下咨询服务的绩效评价是业主方从选择服务企业到最终获得服务成果的全过程评价，需要按照业主方具体委托内容、技术成果标准、服务质量要求等设置相对应的测量项。

　　现如今，全过程工程咨询服务还属于新生事物，业内专家对服务评价的研究还很少见，这篇文章提出的基础条件、交互能力、结果质量三个维度的评价体系，仅是抛砖引玉，籍望业内专家学者系统研究服务评价体系，为咨询服务方提高服务绩效提供支撑。

　　▲全过程工程咨询总包模式展望

　　全过程工程咨询总包模式对结果负责，以全过程项目管理集成管控多专业咨询为特征，充分体现了全过程工程咨询为业主提供全面、系统服务的特性，以及与工程总承包模式形成制衡关系，在项目建设中发挥着项目总控方的作用，成为业主方不可或缺的得力助手。

　　在未来，伴随着全过程工程咨询的推广与应用，监理、造价、招标、勘察、设计等各类工程咨询企业或者培育出强有力的全过程项目管理能力走向咨询总包之路，或者发展专、尖能力成为咨询总包方下游的专业分包企业，工程咨询行业分层将不可避免。

　　亦正如《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》国办发〔2017〕19号文件中所提出的：“培育一批具有国际水平的全过程工程咨询企业”，能够预见全过程工程咨询总包模式下将诞生项目管理能力卓越、专业能力全面、体量巨大的新型工程咨询企业，成为中国工程咨询行业的中坚力量。咨询总包型企业的出现，将会显著提高我国工程咨询行业的国际竞争力，并且携手工程总承包单位成为“一带一路”战略的排头兵，在国际舞台上展示工程咨询的“中国力量”。预算工程造价