建设工程造价审计工程总承包模式在我国推广已有几十年的时间，然而因为建筑业的发展长期受到前苏联建设模式的影响，致使设计和施工长期处于各自为政的状态，工程总承包并没有在本土充分发挥其优势。近些年伴随着工程总承包的市场需求不断扩大，一批批综合能力较强的施工单位开始由C转型EPC，虽然施工单位拥有强大的现场管理、成本管理能力，不过在设计-采购-施工一体化管理能力上较为薄弱，施工单位能够通过强化设计管理能力，实现设计施工一体化的最大优势。这篇文章将以设计管理为切入点，探讨在工程总承包模式下施工单位怎样做好设计管理。

　　▲工程总包模式下设计管理的特点

　　相较于设计的单一工作，设计管理是一个统筹工作，工程总承包模式下的设计管理呈现几大特点：

　　①协调部门多、协调难度大。设计管理人员不但需要跟设计院进行协调，还需要跟业主、设计监理或者咨询方、政府部门等多方协调，对各方需求进行统筹协调。

　　②管理周期长。设计管理是全生命周期的管理，除了方案设计、初步设计与施工图设计外，还包含项目前期的建议书与可研，后续的项目计划、招标采购、实施控制及试运行等阶段，跨越阶段长。

　　③系统性要求高。EPC最重要的特点就是设计对施工与采购具有较强的指导意义，设计管理尽管不直接参与设计，不过其需要深度考虑采购需求、现场施工需求，并且把需求及时反馈给设计单位，在项目实施过程中亦需要深度参与设计优化及设计变更，全过程的设计管理需要完整的管理架构与管理体系来实现。深圳工程造价信息

　　▲施工单位设计管理存在的问题

　　在传统的生产经营模式下，施工单位在工程总承包模式中的设计管理主要存在下列4点不足：

　　〔1〕与设计单位的责权利划分不明确。如今施工单位主导的工程总承包在设计方面的工作主要有两种形式，一种是与设计单位组成联合体，另一种是把设计工作专业分包给设计单位。不管是哪种模式，较为常见的问题是双方在签订合同时没有明确各方的权利、责任与利益分配原则，造成就算施工单位是主导方，亦不能实现对设计单位的有效约束。当出现设计图纸不能完全覆盖业主要求，鉴于利益分配不明确造成设计单位没有动力对设计图纸进行优化。

　　〔2〕施工单位对设计进度的把控不足。合理的设计进度是施工进度的重要保障，对设计进度把控不足会造成整体进度的滞后。受限于传统施工的思维影响，施工单位常常对设计进度计划制定把握不够合理，习惯于一个阶段的工作完成后再开始下一阶段的工作，忽视了设计阶段与施工阶段的介入与交叉关系，致使工期的拖后。

　　〔3〕设计质量管控欠佳。设计工作质量的优劣，将会直接影响到项目的顺利履约与预期效益。设计质量把控不严格会造成图纸错、漏、碰、缺，造成项目的返工、窝工，从而进一步提高项目成本、拖累项目进度。

　　〔4〕设计成本把控不足。主要表现在对设计概算控制不足，造成设计成本超过设计概算。安徽工程造价网

　　▲施工单位怎样提升设计管理

　　〔1〕建立完善组织架构和体制机制

　　工程总承包模式下，设计管理需跟工程管理深度融合，大型建筑企业二级单位可以设置专门的设计管理部门，负责投标技术支持、项目设计管理及设计优化等管理工作，以及参与中标项目的交底，对设计单位进行充分交底。总包项目部上则需要设置专门的设计管理部，由总工负责对其进行管理。同时，项目上还需要建立并完善设计管理体系，优化设计管理流程，把标准化的流程沉淀到制度里，减少工作偏差。

　　〔2〕明确各阶段的设计管理工作

　　施工单位做项目的习惯是将视角放在施工阶段，而工程总承包模式下的设计管理需要在全过程对设计进行管理控制。

　　在项目的准备阶段，需要明确各方的责任权利。在签订联合体合同或者设计分包合同时，需要把与业主签订的EPC总承包合同中的技术附件内容完整的覆盖，尤其是对设计标准、功能或者工艺考核要求作为关键控制点，保证设计文件响应业主要求的符合性与有效性。其次，在设计成本控制方面，需要制定限额设计目标，要求设计院以最高限额工程量清单进行限额设计，对于由于设计原因造成成本超支的，应给予相应惩罚。在设计优化方面需要明确设计利益分享机制与双方风险责任，让设计合作方有动力进行设计优化。

　　在项目履约阶段，施工单位需要重点把控设计质量，做好设计文件的审查工作。总包牵头方能够通过建立EPC管理平台，把设计审图流程嵌入项目管理系统中，促使施工单位全程参与设计文件的审查，方便总包方的过程管理。同时，现场还需要配备专门的设计管理协调人员，做好设计的服务管理，以及做好实施过程中的设计优化。在设计进度方面，施工单位需要与设计单位明确各设计成果的时间节点，并且由设计控制经理负责整个项目期的协调控制和进度管理。

　　在项目收尾阶段，施工单位可以组织设计单位验证调试各项参数是否符合设计的要求，确认项目建设各项内容已经完成，并达到预定设计与规范标准的要求，从而确保最终建设成果符合业主需求。工程造价全国排名

　　〔3〕重视设计管理团队建设

　　设计管理团队的建设是自上而下的，需要充分考虑选、育、用、留四大环节。

　　首先，在项目经理选用方面，选择既懂施工又懂设计的人才，使得项目经理可以站在EPC管理的视角下统筹整个项目。同时人力资源部需要把设计管理人员的招聘纳入年度计划，每年进行素质考评与缺口分析，保证设计管理人员数量满足总包项目的需求。

　　其次，做好针对性的培训工作，把现有管理人员朝着更符合EPC项目管理的人才方向培养转型；在用人方面，设立设计控制经理，负责整个建设期总承包框架下设计工作的协调、控制与组织，与设计单位根据合同要求建立工作关系与管理关系，建立双方工作流程与工作程序，明确主要设计成果的时间节点，双方衔接的主要内容。

　　最后，做好EPC项目的薪酬体系设计与绩效考核方案，完善项目管理人员、专业技术人员的职业发展通道，建立能上能下、能进能出的职业发展机制。

　　设计管理是施工单位在实施工程总承包过程中嫁接施工和设计的桥梁，弥补现阶段缺乏设计能力的短板。施工单位在做好设计管理的同时，需要培养自身的设计团队力量，逐步建立起自身的设计能力，做好数据的管理和沿用，并最大程度发挥工程总承包价值。工程造价预结算