建筑工程预算名词解释在前店后场的实施模式下，前台负责和客户沟通对接，充分理解客户需求后准确委托后台作业。后台算量团队则要依据前台的委托需求实施建模算量与计价等工作，充分协作，互为一体。

　　造价咨询行业经过20多年的粗放式快速发展，已高度内卷，到了同质化的红海时代，在现今基建减速、房地产严控的背景下，僧多粥少，竞争更趋白热化，要怎样实现可持续发展成了众多中小造价咨询企业摆在眼前的严峻课题。

　　要生存、要发展，就避不开竞争的话题。

　　波特教授指出，企业只有三种竞争战略，分别是成本领先战略、集中化战略以及差异化战略，每个企业只可选择其中的一项和两项战略来发展。对造价咨询企业而言，大家的产品基本都是编标、审价、全过程等业务形态，市场认同的报价水平趋于固定，咨询企业基本上是不能改变的。电力调试工程预算定额

　　收入上不去，若想要生存，想提升核心竞争力，只有降本增效，亦只可以走成本领先的战略了。而标准化、流程化的作业模式，能够使专业的人做专业的事，让大量新晋员工通过标准化的职级培训，快速融入流程化的生产体系，通过与老员工协同一体的，以流水线的模式整合输出等同于造价师水准的咨询服务，大幅度降低了成本，成为绝大多数造价企业最适合的转型战略。

　　那么在标准化协同模式下，作为后台算量团队的负责人，该怎么去排布工作计划？还需要考量哪些关键因素呢，此篇大家来一起交流下这个主题。

　　要讨论这个问题，我们就必须来谈谈标准化模式发展的根本前提。标准化、流程化模式，好比稻盛和夫的“阿米巴”模式一样，都是通过模块化的组织分工，以流程化实现咨询项目的实施和交付，是根植于其文化背景的。一方面强调团队的利益高于个人利益、未来的利益高于当下的利益、整体利益高于局部利益。另一方面，团队每个成员都有一致的价值观和近似的基线素养，努力、上进、充满善意和责任心，具备优秀的学习力和强烈的合作意愿，大家工作的目标是为了共同创造价值，成为更好的自己，在这个过程当中，获得个人、伙伴与团队的多赢。

　　接下来，我们来讨论后台算量负责人该如何排布计划?

　　首先，统一目标。团队中所有人都要在同一个目标体系与思维框架下思考问题，最终都要围绕着解决客户需求，甚至是客户未明确表达出来的痛点和需求。在这个目标下，前台的造价师与后台的算量团队，要深入讨论实现目标的步骤、流程、分工和注意事项，以便于顺利的实现目标。电气安装工程预算定额

　　其次，充分交底。后台负责人初步了解工作资料与任务内容后，主动邀请前台造价师进行项目交底，最好用“脑图”的形式，充分沟通客户表达出来的需求与痛点，梳理与挖掘客户未表达出来的需求，沟通算量工作的界面，哪些重要哪些次要，先做哪些，后做哪些？有哪些注意事项等等。让项目团队明确做法与要求，防止返工。

　　其三，梳理思路。以客户的核心需求为目标，结合任务所需要的项目资料，负责人进行工作思路的梳理。如复审项目，应以“审视管理问题、控制冒算风险”为重点，梳理项目各专业的工作界面、合同中与出量有关的重要条款、分部分项与措施项中工作内容界面的界定、现场常规不施工的内容等，对其中主体结构、天地墙等重要的内容进行重点计量，对各专业交界面的部分等要重点关注。

　　第四，排布节点。安排前后台重要的关键工作节点计划，以及严格执行。前后台先从整个项目的全局出发，定出来先做哪栋楼、后做哪栋楼，确定整的流水计划，整个的前后台都要围绕着这个楼栋计划排布细节的工作安排。

　　〔1〕前台按照合同界面、施工图纸梳理各业态的工程量清单，清单要有针对性，一楼一表，作为算量工作的目标文件，确定好提供时间。

　　〔2〕后台确定好提供各业态首栋工程的填量成果，由前台造价师进行审核验收，以及提供书面的复核意见。安防工程预算和清单软件

　　〔3〕后台依据复核意见完成所有楼栋的算量填量工作，以及有针对性的进行自检，确保不重复出现首栋的错误，经过前台造价师验收后，继续完成其他后续造价工作。

　　〔4〕后台总装部与结构部要按照整体的楼栋计划，确定各业态首栋楼一二次结构模型的交付时间，是否要一次结构、二次结构分开交付，又有哪些注意事项，都需要明确的进行的沟通确定。

　　〔5〕后台各部门要按照楼栋计划排布出每个员工每天的工作任务，以及跟踪、落实、纠偏。

　　第五，追过程。工作计划确定好后，接下来就是每天的晨会、追过程了解计划执行情况。可以参考《立成管理日记48篇，如何开晨会?》需要采用“过程六追”，即“追工作思路、追工作习惯、追工作工具、追工作状态、追员工技能、追团队合作”。

　　管理工作不外乎理事和管人，算量工作也同样如此。上述讲的就是“理事”，“管人”则是要了解团队员工的职级技能、心理状态、手上工作的忙闲程度、人员之间的同事关系等等，结合各流程环节的难易程度，进行人岗匹配，安排工作，进而达成“通过团队拿结果”的管理目标。室内设计工程预算