工程造价书整合是EPC项目的突出特点，EPC各方主体的配合与沟通亦就变得至关重要。施工、设计及招采是总承包单位缺一不可的主体，通过建立部门间的有效沟通机制，构筑施工、设计及招采三方主体之间的高效配合体系，增加EPC项目总利润，进而减少传统模式带来的碰撞消耗，实现1+1大于2的效果。实现上述的目标，就需要各方主体从大局出发，把沟通与配合的理念贯彻项目全过程，实现全周期共建共赢。

　　▲项目落实的主要内容

　　EPC项目落实的重点在于管理，总承包模式现有问题提出下列的四条意见：相关的管理部门完善法律法规，健全市场机制，完善合同定价以及编制咨询文件等。项目管理的平台则是EPC项目部，包含了项目负责人、设计人员、施工人员与招采人员，项目落实的着力点则需要各方形成共识，相辅相成。项目实施全过程包含启动、策划、设计、采购、施工及收尾，围绕项目管理范围、流程、质量、费用、进度、资源、风险、信息沟通八个方面形成清晰明确的管理文件。从而控制造价，将风险降到最低，争取企业最大经济效益。工程造价审计的

　　▲EPC项目部的组成及任务

　　管理核心与业务定位是EPC模式的量大要点。设立EPC项目部，建立健全管理体系，统筹工作，梳理与明确各阶段各方主体的管理范围以及配合模式，形成标准化、系统化的管理机制，进而实现各阶段工作深度融合。

　　这其中项目负责人需要具有丰富的经验包括：了解EPC项目的特点与难点，特别是项目的利润点；了解项目各环节，对设计、施工、招采等环节均行明确的指导能力；协调各个部门之间的问题，以及针对项目采取最优方案。

　　项目负贡人宜由副总级或区域经理来担任。同时，对于施工单位出身的管理人员需要提高对EPC项目的认识，增加对设计、招采流程的了解，平衡协调各方的关系，掌握各方优缺点与能力，增强项目控制力与盈利能力。

　　〔1〕设计部门

　　技术是设计部门的强项，传统设计对于施工只做技术支持，对于施工环节缺少了解，对于招采环节更知之甚少。设计部门需要通过组织EPC项目培训，让各专业设计人员了解其他板块的流程与特点，摆脱原有设计施工分化的思维模式，建立服务于项目的思维，适应新形势下的建筑行业。

　　设计院应当以院长或所长牵头，各专业总为主体的EPC项目控制上体责任人。对于新项由设计院各专业总工进行预判与审核，以及把意见上报EPC项目部。施工和采购部门负责人确定设计方案的适用性，令设计方案让项目效益最大化。并且在项目进行的各个阶段，施工参与内审，设计院配合调整、变更。在满足规范的前提下，尽可能满足施工与招采的需求。设计人员针对现场出现的问题，给出最优解决方案，最后驻场人员留存图纸资料、变更单及洽商单等，用作工程结算，实现把自己的利益和项目利益挂钩。工程造价收费

　　〔2〕施工部门

　　项目经理作为施工板块的负责人，现场经验丰富，在补充一定的招采、设计知识后可以更好推动项目的进行。按照工程标准化做法，把控质量、安全、功能目标，保障工程品质。明确甲方唯一对接人，要求分包严格根据图纸施工，不明确位置随时咨询现场土建或者设备专业驻场设计人员，提升施工质量。

　　项目经理是主要负责人，像经营部门、BIM中心、工程部、质量安全部等部门需要配合项目经理工作。施工过程各方之间配合形成台账，日常记录，经营部对项目建设做出科学的论断，选择最佳投资方案。编制预算、决算，在项目过程中同步或者提前完成工程量计取，工程款拨付洽谈等工作。对于发现的问题及时采取预防、纠正、整改等措施，明确责任方并给出解决方法对策，保证工程质量合格以及达到优质水平。

　　〔3〕招采部门

　　招采是EPC项目部的组成部分，明确其进入时间。针对项目建立专门的招采策略与应对机制，特别是对于现在市场不稳，材料价格变动人等情况，要求本身及分包白检口查，需要有一定的预判能力，了解市场动态行情和国家各项政策，采用性价比高的材料，以及提出优化建议，反馈到施工、设计部门。

　　▲EPC项目的工作机制

　　实现各方主体合作共赢的目标需要加强项目风险管控。所以，EPC项目管理与技术创新极为重要。

　　首先，需要明确各个板块的责任与权力，防止边界过于模糊，导致三不管地带，避免效益点大家都伸手的局面。发挥设计的先导作用，把施工与招采纳入设计过程，设计进度安排随项目整体需要，提高设计深度、精度及范围，考虑施工工艺、设备选型的工程成本，确保项目可施工性、可操作性、经济型及实用性，并且减少设计与施工变更。工程造价监控

　　其次，建立沟通与反馈机制，与甲方的沟通存档应仅限于EPC项目部，施工、设计、招采部门都是可以与甲方沟通，但不得在项目部不知情的情况下私自达成协议。在协商后，报备EPC项目部并取得授权方可实施。板块间的沟通需要有迹可寻，形成联系单备档制，一式三份，EPC项目部、施工、设计各一份，以及上传至共享平台，以备后期查验。设计、招采、施工各方横向协同，达成沟通机制共识，形成合力，持续推进项目全周期进程。同时，还要形成奖惩机制，激励政策。对于产生的问题，若然是外部因素不进行问责。反之，若然因为人为造成返工，或者工期延误，浪费材料等损失，都是应对责任人进行问责。

　　最后，以关键节点为主线线，定期组织EPC项目都内审公，开展复盘总结、考核评价，明确责任，强化成本意识，强化审查考核，强化履约过程管控。

　　▲EPC总承包项目费用管理

　　费用管理是项目效益的决定因索，各方主体要提高对费用的控制意识，特别是设计部门在项目初期就要重视限额设计。除了总体设计服务外，还包括主体协调、驻场配合、幕墙等专项设计审核等服务。工程设计费用除了基本设计费用外，还按照工程设计实际需要或者发包人要求提供相关服务收取的费用，包括了采用重复设计费、非标准设备设计文件编制费、施工图预算编制费、竣工图编制费、驻场配合服务费、专项设计审核费等。

　　通过为设计提供材料采购资料，寻求最大程度上的采购成本控制，提升盈利水平。并且，建立预警机制，及早发现风险，确保现金流的良性运转。汇总各方主体的费用偏差，进行项目成本效益评价。费用管理不但可以确保项目保质保量完成，而且也是达到项目预期目标的重要保证，进而实现经济价值与社会价值。

　　在总承包单位中，设计部门显得尤其重要，提供现场服务与技术支持，配合施工进行图纸变更。然而，EPC项目让各方主体成为利益共同体，共同分享“一碗羹”。明确各方主体协同配合方式与工作沟通机制，有助于实现项目效益的增加。并且“功劳”的公平划分亦是对总承包单位的运营起到了积极的作用。市工程造价公司