工程造价过程控制某项目实施历时三年多，其过程经历了房地产市场的震荡，在开发成本方面亦是经历了建设强制标准变更、建材和人工价格激烈上涨以及地铁振动、沟渠改造、极端天气、外事活动、考察会议等各种困难，以上种种对于本项目的成本控制都是严峻的考验。项目投资的每一分钱都需要精打细算，成本管控要贯穿开发建设的全过程，全员参与，是开发综合成本的控制，不可孤立地审视单项、单环节成本的升或降。这个项目在可研、前期、招投标、结算等阶段，在总公司指导下，分公司通过项目挖潜、加强成本管控等措施，对项目成本进行了有效控制。希望通过对本项目的开发实施全过程与投资指标进行回顾总结，分析得失原因，总结项目管理，提升盈利能力与抗风险能力，为未来开发建设项目的决策与管理提供借鉴。

　　▲可研阶段成本管控

　　总公司可研小组召开此项目可研审查会，对于分公司报送的可研报告进行有针对性的指导，主要的意见包括有：继续落实地下车位配置与地下面积，防止实施中相应成本大幅增加；要在建设标准与定位相匹配的基础上再行落实建安成本，建议公租房建安成本中住宅产业化成本单独列项测算并进一步予以落实，商品房建安成本适当增加；大市政、景观及燃气锅炉的成本费用估计不足，建议予以落实或者适当增加。

　　通过本项目的可研测算和审核，在项目测算上形成了一套市场调研、经济测算的方法，储备了常用及市场水平的经济指标，对于项目盈利标准、赢利点有了更为清晰的认识，更加助于对未来项目投资准确的盈利预判与决策。分公司对于可研报告根据《可研报告编制指引》的要求继续完善，在可研报告完善后再行上报办公会进行决策审批，为以合理的价格取得项目打下了坚实的基础。

　　分公司经过市场招标，竞得此住房（配建商品房及公建）项目。分公司亦抓住了新政的契机，有效规避了土地市场的恶性竞争，保证了二级开发权的取得，为集团公司的土地盘活及总公司新项目拓展增添了储备。此项目利用政策优势，节约土地成本，为今后总公司可以创造业绩贡献巨大。

　　▲前期阶段成本管控

　　为了实现成本管控，以成本责任书为载体，按照总公司制定的严格的目标成本测算标准，经过多部门密切配合，形成了规范的开发经营成本测算标准体系（3级控制科目、2级合约规划、7级核算科目），保证目标成本构成科学合理有效。总部成本合约部组织相关的部门对分公司报送的责任书目标值进行联审，调整后报办公会审批通过，最终确认目标值，让项目根据这个目标严格执行。工程造价设计院

　　而成本支出主要以合同方式发生，故而目标成本一经确立，成本管理亦是从合同的管理展开。按照公司合同管理及成本管理相关制度规定，合同的签订需要各部门会签及领导审批，各专业部室作为专业主管部门为合同的专业性把关，而合同签订的总体管理由成本合约部负责。为了随时掌握管理项目的签约动态，成本合约部利用项目合同台账及明源软件系统，一旦有超目标或者预期超目标情况，及时预警主管和承办部门，寻求解决办法。为了确保处理问题的及时性、专业性，公司还建立了成本领导小组会议制度，由成本领导小组会议分析原因，议定处理办法为使项目公司全员高度重视成本管控工作，项目成本考核作为企业项目绩效考核工作的重要组成部分，项目责任单位把成本责任落实到岗位，落实到人，最大程度的减少“目标与执行脱钩”现象的出现，真正做到权责明晰，有据可依。

　　▲招投标阶段成本管控

　　公开招标确定中标人，令到合同价格得以与市场同价；在招标之外的采购合同，主要是靠合同谈判来完成，这其中竞争性的谈判是最具效率的。在本项目的采购中，杜绝唯一性，营造可竞争氛围是合同谈判的准则之一。为了杜绝合同签订的片面性，合同条款大量采用了地方及行业的示范文本，同时制定了合同会签程序，各业务部门把关，领导审批。

　　公开招标委托代理机构进行，招标文本采用北京市地方颁布的招标文件示范文本，工程合同价格在阳光下以公平条款形成，确保了公司的利益，为项目的成本节约亦打下了坚实基础，优选的承包单位亦是项目质量进度的可靠保证。供方管理根据股份公司要求程序进行申报。

　　对合同进行成本目标控制确保了项目成本底线，合同形成的市场竞争环境保证了合同价格的市场性；会签程序保证了合同的专业性，示范文本的采用主要杜绝对方不合理索赔，合理分担风险，确保合同公平顺利地履行。

　　公司根据货比三家、合理低价的原则，严把质量关，对设计单位、承建单位、监理单位、勘查测量单位、供货单位等进行认真了解，实地考察，比选择优，力求组建一支能创佳绩的优秀团队。为使小区品质得到保证，最终选用了众多知名大品牌，如外墙外保温选择采用STP超薄真空绝热板，A级防火材料，保温效果为目前市面产品的3～8倍，此技术体系获得90余项国家专利；防水材料采用建筑业著名的“东方雨虹”品牌产品以保证品质；使用厨卫通风行业世界一流品牌“万居牌”五防拔气道系统，通过空气动力学原理产生独特的变压拔气“功能"，曾经获多项国家发明专利；商品房精装更是选用了如日立（中国）、曼瑞德、ABB、进口厨卫电器等诸多国际著名品牌。

　　协同监理单位、总包单位严格优选材料供应商，进行招投标，以产品质量优良、材料价格合理、资信保证为选择优秀供应商的依据。

　　▲结算阶段成本管控

　　按照总公司相关的管理办法与指导意见，项目公司遵循：合法性、全过程、全成本费用、讲求效益原则，签证办理不与合同条件相违背，实行严格的权限规定，在施工合同及开工前签证专项交底中明确现场人员的签证权限，禁止权限外办理签证。规范了公司管理、项目运作，提升了管理效率和水平。工程造价存在的问题

　　〔1〕总公司依据不同合同类别，设定不同的签证权限，按照权限不同进行分级审核。

　　〔2〕在施工合同及开前签证专项交底中，对具有签证权限的人进行授权，明确签证流程。

　　〔3〕签证办理必须经过现场人员确认签证的原因，造价专业人员进行经济评价后才能够办理。

　　正常类签证遵循“先估价、再签证、后执行”原则；应急类签证以“边洽边算边干”为原则。项目责任单位必须把签证原件及签证会签单归档，以及建立签证台账。

　　结算时，对于每一份变更签证的有效性进行审核剔出不合规的变更签证。

　　➊前期类合同签订，现阶段合同结算已完。

　　➋建筑安装工程类合同签订，现阶段合同结算已完。

　　➌基础设施类合同签订，现阶段合同结算已完。

　　从合间（预结算）情况分析，结算控制在责任书目标值以内。结算中出现大量的洽商变更等原因，成本尽管亦有所增长，不过控制较好，成本增长率低。

　　▲成本管控总结

　　〔1〕项总成实现情况

　　总投资较责任书目标值有所减少，主要发生在：

　　➊建安工程费节约，主要原因包括：

　　建安工程主要减少精装面积，费用减少分包、材料设备商务竞争性谈判减少了费用，减振方案优化减少费用，外窗二次设计优化减少费用，停工损失减少费用，地库优化设计减少费用。电力造价管理与工程造价

　　材料设备采购节约，电梯、空调通过总公司集采，降低了费用。

　　通过严控过程管理，充分引入竞争等手段费用得到很好控制。

　　➋基础设施建设费节约，主要原因包括：

　　配电室土建包含在建安费用中，外电源单签合同、调整供电方案、与合作公司分摊成本等合并测算减少。

　　区内热力按BOT模式与供暖公司合作后由其投资锅炉房等，使费用有所节约。

　　责任书管理费用是按照不含土地成本开发支出的2.5%计算的，分公司的开发模式是一个团队同时开发多个项目，管理费用在各项目间按照当年所发生不含土地成本开发支出按比例分摊。分公司团队各年管理费用因近年公司项目有所增多，令到各项目分摊管理费略有下降。销售费用减少了，销售收入略有增加，销售费用利用率相比之前有所提高，销售费用的投入确实带来了收益。

　　〔2〕项目资金成本管理执行情况

　　➊因为市场周期的影响，项目运营周期偏长消耗了较多的资金成本，因为土地成本相对不高，对资金回报和利润贡献奠定了较好的基础。

　　➋根据税法规定缴纳各项税款，有效降低纳税风险。同时，随项目进度监测纳税款趋势，积极提出纳税配套方案，控制纳税成本。

　　➌鉴于项目运营周期，在项目竣工后仍然有较长的销售与成本结算期，不但影响了投资收益率的指标，同时亦造成先纳税后退税的情况。

　　➍2016年5月1日实行营改增政策，项目较平稳的完成了营改增的调整，政策对项目的影响不大。

　　在项目实施的过程中，各业务部门、现场项目部在保质量、保进度、保成本的总体要求下，通过项目的磨合，明确了各自职责，业务流程与界面划分明确，促使各部门沟通变得更加顺畅，交流更频繁，互相理解互相支持成为风气，尤其是全员参与工程建设保质保交用过程，使团队看到目标一致下集体的力量。设计院工程造价

　　〔3〕成本管控成功的经验和启示

　　➊以合同为成本管理的主要媒介与管理主线，成本控制目标为合同规划警戒线。

　　➋以市场为形成合同价格手段，有效降低成本。

　　市场经济体系为合同价格的形成提供了良好的竞争环境，以公平、公正市场为合同形成环境，则认为形成的合同价格合理。在此项目的成本管理实施的过程中，着力营造公平、公正市场环境是合同谈判与价格形成的主要追求手段。招投标是一种广为认可且普遍运用的充分体现市场公平竞争的合同形成方式，作为国有投资公司开发项目，招投标亦是我们建设合同签订的首要选择。在不具备招标条件之外的采购价格，主要是以竞争性的谈判完成，专业工程与材料设备采购中，杜绝唯一性，营造可竞争氛围是合同谈判的准则之一。不管是招标还是谈判，市场的公正性从来都不能仅靠外部环境一方面保证，合同谈判人员主动与市场接轨，市场询价比较亦就成为了必做的功课之一，以在价格谈判或者招标前对合同的标的有清晰准绳。

　　➌以规范、严谨的合同条款为成本管控基础，为结算控制创造良好条件。

　　从成本控制角度看合同条款，主要杜绝对方索赔空间，合理分担风险，确保合同公平顺利地履行。以规范严谨的描述双方权利义务条款，落实合同前期招标或者谈判成果，以及确保合同顺利实施。要求北京市地方或者行业主管部门有相关示范文本的，采用示范文本条款保证公平性，此外根据项目特点，则是以专用条款或者附加条款来描述确保合同谈判和竞争效果。

　　〔4〕成本管理的不足和建议

　　➊洽商变更的上报和动态成本的梳理相对进展比较慢，对于整体项目经营情况的判断和决策显得比较被动和延迟。

　　➋加强成本管理力量，保障成本管理效果。

　　投入力量保持成本管理与资金拨付使用反应动态及时。在对三级目标成本的控制管理上，做到了严格管控，不过对于成本载体合同执行期间，动态管理的及时性不够，需要投入更多的人力加强过程动态梳理，以项目动态成本月报表细化到合同分项，及时汇总洽商变更及差价变化，反映项目成本变化，促使成本管理过程更加精细化，则前期成本控制效果会更为详尽的得到落实，过程管理更为明晰，项目整体判断决策与结算亦会更为轻松。工程造价重要性