近年来，伴随国家政策持续推动，国内工程总承包（EPC）模式不断成熟，对项目综合管理能力提出了更高要求。设计作为工程项目的“龙头”，其质量优劣直接关系到项目整体成败，因此，设计管理在EPC项目中的核心地位日益凸显。设计院主导的联合体EPC模式，核心在于“以设计为引领，将设计管理贯穿项目全生命周期”，即设计团队从前期策划到后期运维全程主导，统筹规划、设计、采购、施工等关键环节，实现高效协同与资源整合。

　　在设计院主导的EPC模式下，业主可将项目整体托付给具备“建筑师负责制”素养的设计团队，获得作品级的高品质交付，显著提升项目运营与使用体验。同时，设计院作为联合体牵头方，能够有效协助合作单位控制风险、保障收益，构建良性合作生态，树立行业口碑。此外，该模式通过设计、采购、施工三者深度融合，大幅减少项目过程中的错漏与变更，提升工程整体效益与客户满意度。

　　本文结合浙江省建筑设计研究院在EPC项目中的丰富实践经验，系统分析设计院主导EPC模式下设计管理的新变化、关键要点与实际难点，并提出具有操作性的管理提升措施，旨在为同类企业提供参考，充分发挥设计在EPC项目中的引领作用。

　　▲EPC模式下设计管理工作的深刻转变

　　随着工程复杂度的提升与业主需求的多样化，设计人员的角色已从传统“图纸提供者”向“全过程项目管理者”拓展，具体体现在以下两方面：

　　〖1〗服务周期从“片段化”向“全过程”延伸

　　传统承发包模式下，设计工作多集中于施工图设计阶段，服务呈现“片段化”特征，设计人员难以深入参与项目整体流程，制约了其专业价值的充分发挥。而在EPC模式下，设计院作为总承包方，将设计服务延伸至项目全周期，涵盖方案策划、初步设计、招标采购、施工实施与运营维护等各环节。设计人员得以全面把握项目目标与需求，实现对质量、进度与成本的有效管控，为项目顺利推进提供坚实保障。

　　〖2〗工作维度从“单一专业”向“全局统筹”拓展

　　以往，设计人员多专注于建筑、结构、机电等单一专业领域。随着项目集成度提高，专业壁垒逐渐成为项目协同的障碍。EPC模式要求设计院突破专业局限，转向跨学科、全局化的统筹管理。设计人员不仅需具备扎实的本专业技能，还需了解相关专业内容，掌握项目整体协调能力，积极与施工、采购等多方协作，系统解决项目中出现的复杂问题。此外，设计阶段即需充分考虑施工可行性，避免因设计与施工脱节引发风险，确保项目高效优质推进。

　　设计院作为联合体主导方，通过全过程项目管理与全局统筹的工作方法，能够显著提升EPC项目的设计质量与管理效率，更好地实现业主诉求与项目目标。全过程设计管理流程如图1所示。

　　全过程设计管理程序示意图

　　▲EPC项目设计管理的核心要点

　　在设计院主导的EPC项目中，设计管理应贯穿始终，充分发挥引领作用。设计文件不仅是采购与施工的依据，更是成本控制与工程验收的基础。以下几方面为管理要点：

　　〖1〗强化设计引领作用

　　设计管理是EPC项目的起点与核心。项目初期应组织专家对设计方案的先进性、科学性及合理性进行严格评审，确保其对项目总投资与工期的有效控制。设计方案的优劣直接决定项目的市场竞争力与长期价值。在推动技术创新的同时，需紧密结合项目实际与施工条件，确保技术方案可行、可操作。设计决策对工程造价影响深远，通过设计优化可有效控制建设成本、缩短工期。设计团队应与采购、施工团队密切协作，制定科学进度计划，保障项目按时优质完成。

　　〖2〗推动资源整合与专业协同

　　EPC模式强调总承包方对资源的统一调配与专业间的高效协同，变“外部协调”为“内部协同”，实现设计、采购与施工的深度交叉。设计团队需主动对接采购与施工需求，确保设计方案具备良好的可实施性。该模式有效简化管理流程，提升整体响应速度与项目执行力，助力项目在复杂环境下依然能够按质按期交付。

　　〖3〗深化设计优化与成本控制

　　设计优化是提升项目经济效益的关键路径。据统计，设计阶段成本仅占项目总成本的约5%，但其影响却占工程费用的60%–70%。因此，设计优化对控制造价、提升利润具有杠杆效应。设计团队应与施工、采购及业主保持密切沟通，明确功能与安全需求，结合经济效益与施工便捷性，从结构、设备、工艺等多方面实施优化，如合理选用材料、优化系统配置、推广装配式建筑等，实现质量、成本与进度的统一。

　　〖4〗加强现场设计质量控制

　　对于工艺复杂、专业交叉多的施工节点，仅凭施工大样图难以满足现场需求。现场设计作为施工图的细化与补充，是确保设计意图准确落地的关键。项目应建立健全现场设计管理制度，明确职责分工，制定详细计划，规范变更流程。现场设计人员应具备跨专业协调能力，及时发现并解决施工中的技术问题，通过动态调整确保项目整体协调性与一致性。

　　〖5〗树立以交付为导向的项目文化

　　EPC项目成功的关键在于建立以成果交付为核心的管理文化。团队需明确最终目标，强化任务执行能力与效率，能够快速响应项目变化。内部协作与信息沟通机制应畅通高效，提倡及时反馈与持续改进，不断优化工作流程。该文化不仅提升项目执行效率与质量，也确保交付成果符合甚至超越业主期望。

　　▲EPC项目中设计管理的主要难点

　　尽管设计院主导的EPC模式优势明显，但在实际推进中仍面临诸多挑战：

　　〖1〗设计协同难度大

　　大型EPC项目常涉及多专业、多单位协作，专业接口复杂，协同管理难度高。常见问题包括建筑与结构图纸不符、设备需求未在各专业图中落实、专业间“打架”等。此类问题若在施工后期甚至验收阶段才暴露，将导致大量拆改，增加成本，影响项目口碑与各方利益。

　　〖2〗图纸深度不足

　　EPC项目设计周期通常较短，易出现图纸深度不够、专业间未闭环管理等问题，造成错、漏、碰、缺频发。与传统设计-招标-建造（DBB）模式不同，EPC项目中图纸审查后的变更责任多由总承包方承担，因此图纸的准确性与可施工作业性对设计院提出更高要求。

　　〖3〗设计思维未根本转变，经济性考量不足

　　设计方案中的技术标准、材料选型等关键决策直接影响项目总投资的60%–70%。然而，传统设计模式下，设计人员常偏重技术合规与安全性，对造价与工期控制关注不足。设计单位作为独立市场主体，有时更看重设计费收益，而非项目整体效益，导致设计方案在经济性与施工可行性方面存在短板，进而引发工期延误与成本超支。

　　▲提升EPC项目设计管理的实施策略

　　为应对上述难点，设计院需从管理体系与技术手段两方面系统提升设计管理能力：

　　〖1〗构建协同高效的项目管理体系

　　（1）建立循环滚动式设计管理会议机制

　　设计团队应全程参与项目管理，定期组织并参加联合体内部设计协调会与专题会议，遵循“议题提出–会议讨论–结论形成–计划执行–结果反馈”的闭环流程，确保设计问题有效解决。同时对同类项目中出现的问题进行归纳总结，做到“一题改一片”，提升设计质量与效率。

　　（2）搭建联合体内部在线协作平台

　　依托信息化手段，建立基于工作流的协同平台，实现从静态管理向动态管理的转变。平台应设置资料共享模块，打破项目信息孤岛，推动多项目经验互通。设计意见可在平台集中讨论、达成共识后落实至图纸，减少返工，提升设计准确性与效率。

　　（3）推行设计交圈与会签管理制度

　　针对施工图设计，可采用《主体施工图出图前交圈（会签）确认单》作为管控工具，明确各专业在会签中需确认的关键内容，以文字形式逐项核对并记录。该工具是会签流程的具体化，有助于信息传递与过程追溯，解决传统会签流于形式的问题。

　　〖2〗建设全周期支撑的技术体系

　　通过设计策划、施工图出图前EPC契合度审查、图纸精细化审查及BIM协同等措施，全面提升施工图质量，从源头上降低施工返工风险。项目应制定涵盖设计、施工与BIM的总体控制计划，并细化专项计划，由BIM团队在全生命周期提供陪伴式服务。

　　设计初期即开展BIM初步建模，对重点部位进行深化检查，发现问题后通过协作平台实时反馈至各专业设计人员，推动图纸优化，增强专业间透明度，减少设计瑕疵。施工图设计阶段，将BIM模型细化至施工图深度，进行全专业碰撞检测与问题梳理，形成数字化设计管理闭环，提升设计问题的识别与处理效率。

　　〖3〗以技术创造价值，提升项目利润

　　实施限额设计，借助内部造价数据库，对比类似项目经济指标，将优化目标分解至各专业，作为施工图设计的成本上限，实现从源头控成本。设计人员需按工程量限额进行设计，并持续与造价团队核对，对超出部分及时修正。同时，设计人员应熟悉工程量计算规则，避免因规则理解偏差导致工程量误差。

　　积极推广价值工程（Value Engineering,VE），在各设计阶段与专业领域开展多方案比选，兼顾安全、功能、经济与美观，追求最优性价比。通过细分需求、明确标准、分级优化，结合技术与经济分析，在保障质量安全的前提下合理降低成本。例如，某项目通过科学划分装配式建筑范围、合理设定绿色建筑星级目标，在满足规范的同时有效控制投入，实现经济效益最大化。

　　限额设计控制流程

　　▲结语

　　设计院主导的EPC模式，通过全过程、全局化的设计管理，能够最大限度优化项目投资与实施成本，保障工程整体性能最优。设计院应充分发挥技术引领作用，构建设计与施工深度融合的管理机制，将限额设计、价值工程、BIM等先进方法融入项目全周期，不断挖掘利润增长点，提升企业核心竞争力，助推EPC总承包模式实现高质量、可持续发展。