当前，我国监理行业正处于深化改革与转型升级的关键时期。国家陆续出台一系列政策举措，积极引导监理企业拓展服务领域、创新服务模式，向全过程工程咨询方向转型发展。这一趋势不仅反映了行业变革的内在需求，也揭示了监理企业创新发展的巨大潜力。本文将从监理行业发展现状出发，系统分析转型过程中面临的问题与挑战，深入探讨监理企业向全过程工程咨询转型的有效路径与实施策略。

　　依据《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》，在创新工程建设组织模式方面，明确提出了“鼓励投资咨询、勘察、设计、监理、招标代理、造价等企业采取联合经营、并购重组方式发展全过程工程咨询，培育一批具有国际水平的全过程工程咨询企业”的要求。2017年5月，住房和城乡建设部选定北京、上海等8个省市的40家企业作为首批试点单位，其中包含16家监理企业。这些政策文件的出台与试点工作的推进，在行业内产生了深远影响，从中国建设监理协会到各省市行业协会纷纷组织专题培训与研讨活动，积极探索向全过程工程咨询转型的具体路径与实践方案。通过深入调研、参加专业培训、学习先进企业成功经验，监理企业得以准确识别自身差距，明确转型方向，为顺利实现转型升级奠定坚实基础。

　　▲监理行业发展现状分析

　　我国工程项目监理制度起源于20世纪80年代，这一制度的推行对提升工程建设安全管理水平、控制工程质量风险发挥了至关重要的作用，取得了显著成效。然而，在多年的发展进程中，监理行业与企业也面临着诸多挑战：

　　〖1〗市场竞争日趋白热化。根据2018年住房和城乡建设部建设工程监理统计公报数据显示，全国共有8393家监理企业，其中房屋建筑工程类监理企业达6610家，房建和市政领域的CR8指标（行业集中度）分别仅为3.8%和5.6%，充分表明监理行业竞争异常激烈、市场集中度偏低。全国规模最大的监理企业市场份额尚不足0.65%，远低于建筑业其他细分行业。这种过度竞争的市场格局难以形成优势集聚效应，严重制约了监理行业的可持续发展与创新能力提升。

　　〖2〗传统监理企业的服务能力与市场需求存在显著差距。在全过程工程咨询的大背景下，市场对咨询企业的综合服务能力提出了更高要求。监理企业若想成功转型并开展全过程工程咨询业务，必须在人才结构、知识体系、管理手段等方面实现全面提升。传统监理业务主要集中于施工阶段的监督管理，而在项目前期决策、招标采购、工程设计以及后期运营维护等环节涉足有限，这导致监理人员直接转型为全过程工程咨询顾问面临巨大困难，其现有知识结构难以满足客户对全方位决策支持的需求。

　　〖3〗传统内部管理架构制约转型进程。传统监理企业通常采用直线职能型或分部型管理架构，这种模式在监理行业发展初期较为适用，有利于单一监理业务的有效开展。然而，对于需要高度协同的全过程工程咨询业务而言，这种管理架构容易导致内部资源整合效率低下、后台支撑能力不足等问题，严重制约企业全过程工程咨询业务的市场竞争力与服务品质提升。

　　▲监理企业开展全过程工程咨询面临的问题与挑战

　　在当前体制机制下，监理企业向全过程工程咨询转型主要面临以下障碍：

　　资质单一、服务内容不全面是制约转型的首要问题。提供全过程项目管理咨询服务的企业不仅需要具备与项目规模相匹配的监理资质，还需要拥有前期咨询、招标代理、造价咨询等多项资质。然而，目前绝大多数监理企业的资质结构相对单一。根据《资质管理规定》，企业申报资质需要具备相应的业绩支撑，而没有相应资质就无法承接相关业务，无法承接业务就难以积累必要业绩。这种政策层面的循环困境使企业在转型过程中面临巨大困惑。

　　专业人才储备不足，特别是缺乏具备综合能力的复合型人才，成为转型的重要瓶颈。监理企业急需既懂技术又懂管理，擅长方案设计、市场调研、经济评价、投资估算、融资管理等专业领域的综合性人才。然而，监理行业在工程建设领域的薪酬待遇普遍偏低，难以吸引高素质人才加入。受薪酬水平制约，从事设计、造价、施工等专业的工程技术人才不愿转入监理行业；即便是监理队伍中的优秀技术人才，在考取注册造价师、注册建造师等执业资格后，也往往选择离开监理行业。这种人才流失现象导致监理行业从业人员准入门槛降低、人员素质参差不齐，严重影响了监理企业向全过程工程咨询转型的进程。

　　缺乏全过程项目统筹管理能力，市场认可度有待提升。开展全过程工程咨询服务要求企业具备对各专业、各阶段的统筹协调与管理能力。目前，大多数监理企业尚未完全具备承担全过程项目管理咨询服务的综合实力，导致相当多的项目业主对监理企业承担全过程项目管理咨询服务缺乏足够信任。在实际项目中，大型工程项目的业主方往往需要组建专门的管理团队开展工作，而大多数监理企业现有的管理能力只能发挥有限作用，仅有少数综合实力较强的监理企业有能力承担全过程工程咨询管理业务。

　　▲监理企业向全过程工程咨询转型的策略体系

　　〖1〗创新组织模式，构建适应转型需求的管理架构

　　全过程工程咨询业务涵盖项目全生命周期的各类咨询服务，对企业的综合实力要求较高。能够完全满足所有能力要求的企业并不多见，且各企业在专业领域、服务内容等方面各具特色。在组织模式创新方面，企业应当深入分析自身特点与发展战略规划，积极探索向全过程工程咨询联合经营方式转型的有效路径。这一过程通常需要遵循战略导向原则、经营环境导向原则、扁平化管理原则以及有效性评价原则。

　　对于采用直线职能型架构的企业，特别是那些利润成本中心部门分割明显、相对独立的企业，为适应全过程工程咨询业务的竞争要求和服务需求，建议进行适度整合，形成"强职能、大部门、重梯队"的新型组织模式。

　　强职能要求企业通过职能优化来强化内部服务能力，发掘竞争优势，依托自身核心优势承接全过程工程咨询业务；大部门旨在整合内部资源，打破人员壁垒，实现资源最优配置，确保最合适的人才服务于最适宜的项目，从而提升服务质量；重梯队强调在各主要管理岗位考核中，不仅要关注财务指标，更要重视领导技能、时间管理能力和工作理念的培养，持续培育适应全过程工程咨询业务需求的管理与技术人才。

　　〖2〗强化职能部门引领，打造核心竞争优势

　　在传统监理企业中，职能部门的作用往往未能充分发挥。企业要实现成功转型，职能部门必须率先转型。职能部门应当真正为企业构建竞争优势，深入研究竞争对手动态，制定差异化竞争策略。在转型背景下，职能部门的转型应重点关注以下几个方面：

　　（1）完善部门配置。在保留传统的人力资源部、财务管理部、运营管理部等部门基础上，增设能够促进核心竞争力发展的专业部门，如科技研发部、政策分析部、业务支撑部、外部联合部等，这些部门的设置应当根据客户需求和市场变化灵活调整；

　　（2）增强服务与竞争意识。服务意识是不可或缺的，职能部门需要为业务部门和项目部提供必要的服务与支撑。同时，竞争不再仅仅是业务部门的职责，同样是职能部门的重要工作内容；

　　（3）加强部门协作。职能部门越多，协作就越发重要。企业要实现良好发展，涉及方方面面，同一企业的职能部门之间必须建立良好的协作机制，避免互相推诿、恶性竞争甚至相互抵触；

　　（4）提升专业能力。从某种意义上说，职能部门的能力体现了企业的竞争力水平。职能部门应当引领企业生产力发展，能够总结分析自身优势，研判外部竞争重点，这是转型过程中的关键环节。

　　〖3〗整合内部资源，打破业务壁垒

　　对于下设业务部门较多、实行独立财务核算的大中型监理企业，各部门承担独立绩效指标，这在客观上形成了资源共享的壁垒，不利于全过程工程咨询业务转型。在这种情况下，有效整合内部资源将成为转型成败的关键。

　　首先，企业应当根据自身情况，将擅长的核心业务板块整合成大业务部门，特别是对总监、项目经理、咨询工程师、造价工程师等核心骨干实行公司统一管理。个别特殊专业可保留小业务部门，专门从事本专业领域的咨询服务。

　　其次，整合各咨询板块的专业人才，建立按服务板块划分的专业咨询部门，如投资控制、招标采购、配套手续等，使其成为专业人才的储备基地和培养平台，为项目执行提供人力资源和后台支撑。

　　最后，系统梳理企业内部的全过程工程咨询服务能力要素，建立能力评价体系，准确识别在全过程工程咨询全链条业务中，哪些环节已具备相应能力，哪些环节需要补齐短板，哪些环节必须寻求外部合作。

　　〖4〗构建知识管理体系，支撑专业服务能力提升

　　全过程工程咨询业务对团队和个人的专业素养要求极高，而任何个体或小团队都难以掌握所有相关知识，因此，知识积累与有效应用成为转型过程中的关键环节。知识管理应当基于企业已完成的典型项目，从技术经济指标、关键技术方案、地区和行业政策法规、全过程资料体系、不同项目和专业总结、先进手段与工具等方面着手，系统构建知识管理体系。同时，要充分利用信息化手段，使企业的历史知识成为员工的"第二大脑"，让员工能够"以史为鉴"，为他们提供交互成长的平台，这样才能逐步满足全过程工程咨询对知识全面性、专业性和有效性的要求。

　　传统模式的监理企业正面临被市场淘汰的严峻局面。转型已成为必然选择，而全过程工程咨询正是转型的重要突破口。然而，转型是一项系统工程，涉及内容广泛而复杂，要求企业管理人员高度重视、深入思考、坚定实践。一旦传统监理服务成功升级为全过程工程咨询服务，监理企业必将迎来更加广阔的市场前景和发展机遇。