青岛正源司法鉴定所伴随建筑行业的发展，大型建设项目的投资亦日益增加，建筑行业持续的转型升级，EPC工程总承包管理模式比较盛行。在我们国家推行过程中，EPC模式的应用已积累不少的经验，不过在项目实施过程中设计和施工的融合还处在磨合中，而设计和施工的深度融合亦是EPC项目管理过程中的关键环节。

　　在EPC项目实施过程里把设计与施工深度融合可以有效防止风险的出现。设计和施工之间，设计对于工程建设至关重要，设计图纸决定着项目的总体成本、施工利润、总体进度等全方面的结果，不管后期施工管理怎样精准到位，施工中的各项目管理目标，如“质量、工期、成本”的天花板是由设计决定。

　　这篇文章以漳州职业教育园区工程总承包(EPC)项目为例子，此工程总建筑面积为324269.2㎡，这其中地上计容建筑面积为285185.6㎡，地下建筑面积为40707.5㎡。

　　这个项目工作内容包括了项目(工程总承包)的设计、采购、施工一体化的工程总承包任务，合同总工期为540天，最高限额：设计费包干计取，为人民币950万元；建筑安装工程合同价为105063.21万元(K=下浮10%)，整个项目最终造价控制在最高限额以内并且如期交付使用，为EPC项目设计和施工深度融合提供参考。

　　【1】EPC项目管理实践中存在的问题

　　（1）企业顶层设计不完善

　　EPC项目总承包管理企业内部没有设立服务于EPC项目的管理部门，EPC项目管理体系不健全、制度不完善，各级管理人员还停留在传统项目的管理模式，对EPC项目管理体系、理念理解不够深入。

　　（2）项目超初步设计概算、超限额设计

　　EPC项目超初步设计概算、超限额主要包括：

　　①建设单位的投资估算漏项。

　　②初步设计概算深度不够，初步设计概算建安费不足，存在着漏项、措施方案考虑不全；建设范围、标准不明确；初步设计批复时间和项目落地时间相差比较大，政策、信息价与项目落地时间不符等引起建安费增加，而业主在招标前没有对初步设计概算进行调整，致使初步设计概算满足不了项目建造要求导致超概。

　　③设计单位没有严格执行限额设计，过度设计致使项目造价没有得到有效控制。司法鉴定许可证号查询

　　④业主的使用需求、建设范围、标准在项目施工过程中不断增加，致使超概、超限额设计。

　　（3）EPC通常以设计为联合体牵头人，与施工单位无关联

　　以设计为主体的工程总承包，设计没有起到牵头协作参与整个项目的管理跟施工单位无关联。设计跟施工协同弱、无关联，无法共同对方案优化、选择、初步设计概算编制、施工图优化、材料选型、质量以及进度共同管理。

　　对于完成了画图任务的大部分设计人员来说，当设计发生超初步设计概算、合同限额或者业主、施工单位有进一步要求的时候，图纸的修改与优化往往难以进行。

　　施工单位尽管具有较高的施工管理能力，不过缺少设计管理团队作为技术支撑，设计跟施工无关联，直接影响到限额设计的实现，而且项目普遍存在过度设计造成超概、超限额。

　　（4）设计进度满足不了施工进度的需求

　　EPC项目周期短，结构复杂，建设方将招标时点前置，在项目中影响关键线路的方案未确定，业主需求、建设标准、工作界面不清晰进而影响设计的进度，图纸反复修改，审图与二次深化滞后。

　　设计进度不能满足现场施工，施工图预算没有办法完整编制、送审，进度款拨付无依据，最终影响到项目的实施进度。商丘司法鉴定

　　【2】怎样加强EPC项目设计和施工的深度融合

　　（1）转变理念、强化顶层设计

　　长期以来承揽的项目主要是传统项目，设计、施工分离业主单独招标，传统项目的管理理念根深蒂固，制约了EPC项目的顺利实施。

　　企业通过EPC实践，从内部管理设置EPC管理部门服务于项目实施，项目经理到各相关部门转变传统项目管理理念，充分领会EPC模式下，设计、施工阶段合理交叉，相互配合。正确处理设计与施工之间的关系是EPC项目顺利实施的关键。

　　在两者关系中，设计管理需要考虑有助于施工全过程的项目管理，良好的设计与配合，是实现工程建设三大目标的前提及保障。

　　（2）建立EPC项目管理体系

　　建立跟EPC项目相适应的组织结构、项目管理体系、配备设计、施工、商务合约专业性人才，建立进度、质量、安全保障制度。强化设计和施工融合、设计和商务合约的融合、设计和功能的融合。

　　设计和施工共同举行标前评审会、合同评审会、项目启动策划会、方案定案会、初步设计概算评审会、施工图评审会、施工图定案会。

　　设计和施工共同建立设计管理、计划管理、商务合约管理、风险管理。利用构建EPC项目管理体系实现设计、施工无缝对接，形成项目整体管理目标。

　　①项目投标阶段

　　在项目投标阶段，由设计、施工、商务合约专业人员共同召开标前评审会，从项目需求、工作界面、建设标准、工期、质量、商务条件、经济指标等方面进行评估，并为项目落地提供指导依据。太原司法鉴定中心

　　②合同签订阶段

　　在合同签订阶段，合同是指导EPC项目实施的重要依据，由设计、施工、商务合约专业人员共同举行合同评审会，从施工界面、建设标准、工期风险、质量风险、安全文明、分包管理风险、资金收款风险、价格调整风险、竣工验收风险、结算风险、质量保修风险方面进行会审、交底，并且对风险情况进行分析以及制定风险防控及对策，明确设计、施工责任人，从而为EPC项目的顺利实施奠定基础。

　　③初步设计概算编制阶段

　　在初步设计阶段，必须要充分地挖掘项目的可行性研究报告，对投资估算进行全面核查，对项目所在地政策的解读及发改委政府投资评审中心评审要求进行摸底、了解当地初步设计概算编制深度、规则、审核原则，保证初步设计图纸深度、概算可以比较真实地反映出项目的投资额并严格做好设计概算控制，防止设计概算深度不够造成漏算、缺项造成超概算情况。初步概算送发改委评审前，设计和施工联合举行初步设计概算评审会，共同对初步设计概算进行评审。

　　初步设计概算送至地方发改委审查，对于概算审查报告，设计和施工第一时间对概算审查范围、EPC合同建设范围、标准对初设图纸进行补充，计价方面、政策文件采用的合理性进行进行复核反馈。

　　④施工图设计、编制阶段

　　以初步设计概算控制为核心，切分专业份额，限额设计。EPC项目多为规模庞大、结构复杂、功能要求高，涉及专业多，工作界面复杂。通过设计、施工总包、专业分包共同召开会议对合同界面划分，划分出总分包、各个分部分项工程界面，对初步设计概算进行分解。

　　根据限额要求进行切分专业份额，分析各专业合同额、平方米指标、合同额的占比，实施限额设计。

　　锁定建设标准与建设范围。经过认真研究合同内容，对于建设标准进行明确，列举各个专业工程、子分部、平方米指标、技术参数、建设标准为施工图设计提供依据。

　　快速预算。在设计完成电子版施工图设计后，第一时间是由施工的商务人员快速完成施工图预算，按照施工图预算与初步设计概算进行各个专业工程、子分部、平方米指标进行比较、分析，并为进一步精细化的概算控制及限额设计、施工图优化提供依据。北京司法鉴定机构名录

　　施工图评审、定案。设计与施工按照施工图预算与初步设计概算指标的对比，协同举行施工图评审会，在确保使用方需要、品质获得满足的条件下对施工图进行调整、优化，降低超概风险，经过召开评审会，调整施工图设计，以及最终定案送图审。

　　⑤项目实施阶段

　　EPC项目多存在着工期紧、品质要求高、社会关注度高，边设计、边采购、边施工。项目的策划工作不可或缺，借助工期倒排各个节点、制定时间表，项目实施过程中不断进行纠偏、修正，从而实现预期目标。项目实施过程中设计与施工共同协作，项目实施过程中解决实际问题。

　　施工通常会比设计更加灵活，对现场熟悉，清楚实际施工过程中有哪些地方能够优化，设计和施工在项目实施过程中遇到问题双方要相互反馈沟通，共同协作。例如：设计出图前共同会审、及时发现图纸错、漏、碰缺等问题，在设计阶段解决，减少施工上返工，导致成本增加。

　　设计是所有工程项目的起点，处在价值链上游，占领技术的主动权，更加容易赢得业主的信任，设计通常都是EPC工程总承包的牵头人，项目实施过程中应当起到串联各相关单位，催化、推进项目实施的作用。

　　（3）建立设计管理模式

　　①健全组织管理。设计和施工组建全专业设计管理团队，组建设计技术部，设计人员驻场。凭借设计和施工融合，实现“设计、施工、审批”紧密协同，减少变更。

　　②控制设计进度。细化设计进度，由专职的设计人员负责设计进度的跟进、检查，根据项目建设需求，适时将部分设计工作属地化，分包给具有相应资质的单位进行设计，借助属地优势加快设计任务、图审工作。

　　③把控设计质量。设计和施工融合将管理前置，组建专职BIM团队，解决各专业、各阶段的风险，尤其是根据工程管线布置，大大降低碰撞造成的拆改，大大节约工期，实施基于快速建造，优化设计，严控限额，实时动态设计，充分发挥设计优势，实现降本增效。弘正司法鉴定

　　（4）强化设计与商务协同

　　①预算分阶段送审。EPC项目普遍存在着边设计、边施工的情况，而且EPC项目多数是政府投资，项目都需要经过地方财政审核。设计施工图出图、审查通过时间直接制约施工图预算编制、送财政审核进度。

　　通过设计与商务的共同协作，按照设计出图、图审情况，施工图预算采用分阶段编制、送财政审核，快速锁定审核造价，为拨付进度款、成本控制提供依据。

　　②过程设计变更管理。EPC项目的设计变更通常分成两大类即A、B两类进行过程设计变更管理。

　　A类指的是发包人要求对工程建设规模、工程范围、使用功能进行工程变更，这类变更应当由发包人提出，并通过监理工程师向承包人发出变更指令，承包人依据变更指示实施变更，根据规定程序提出调整合同价款。

　　B类指的是承包人按照设计规范标准、施工组织设计或者自身工程实施提出，因施工图设计不满足设计规范、施工规范进行修改完善的变更，这类变更应当经过发包人批准后实施，然而不可以调整合同价款。金陵司法鉴定

　　所以，过程设计变更分类管理极为重要，一是A类变更的管理，A类变更应当跟设计单位、发包人相互之间进行充分沟通，确定设计变更工作流程，根据要求做好设计变更指令、确认手续的办理及实施，保证结算阶段设计变更手续符要求可调整合同价款；

　　二是B类变更的管理，B类变更应尽可能在工程建设前期，通过联合设计单位组织图纸会审，对于设计规范标准、设计图纸错漏碰缺、施工组织设计及工程实施提出意见，这类变更在设计阶段发生能够减少因施工后的拆改造成项目成本增加及对工期的影响。

　　过程设计变更都应当有变更指令、设计变更通知单，设计变更通知单是对于施工图的补充是工程设计文件的重要组成部分，进而为工程验收、概算调整、项目竣工结算的依据。

　　规范EPC项目的过程设计变更管理做好设计和商务的有效协同是EPC项目概算、预算、成本控制的重要手段。

　　（5）施工、采购全面介入设计工作

　　EPC合同实行的是限额设计、预算后审、固定总价，设计阶段是对于工程造价影响最大的环节，在项目实施的全过程中起主导作用。

　　施工介入设计，把新技术、新工艺植入设计方案，进一步优化设计，做到易施工、降成本的效果；采购部门应与设计紧密结合，找出工程的特点、难点及关注点，实现项目成本的有效控制；建立快速定牌定价机制，对于项目所需材料设备要全面开展市场调研，快速定牌定价，以保证材料设备如期供应。哈尔滨司法鉴定

　　（6）项目收益合理分配

　　EPC项目对设计单位，特别是具体设计人员而言是一种负担，在EPC项目实施过程中，设计人员需要付出比传统项目更多的努力与工作量，设计过程中必须要结合方案、业主功能要求，限额设计、进行综合考虑且存在设计周期短、反复修改、优化设计图纸，设计工作量大。

　　然而，设计对于工程项目的造价影响可以达到75%以上，是EPC项目成败的关键，常常由于设计人员欠缺成本意识，导致过度设计。

　　除了施工商务人员和设计共同协作，为设计提供建设标准、技术参数、平方米指标外，倘若设计人员通过优化设计图纸但是却没有相应的经济报酬则难以调动设计人员的主动性、积极性且设计人员在EPC项目实施过程中只承担设计任务收取设计费。

　　EPC项目设计费占整个项目建安造价比例极低，不过由于过度设计造成超概算、超合同限额，施工单位需要承担的经济压力可能会影响一个企业的健康、良性发展。

　　故而，设计和施工应当建立合理的利润分配制度，改变设计在EPC项目中只获取设计费的理念。

　　设计和施工之间合理分配收益，经过设计优化、控制造价的部分应当进行收益分配，充分发挥设计在EPC工程总承包中的重要作用，有效推动设计与施工的深度融合，以顺利达成即定目标。津实司法鉴定