郴州工程竣工结算做项目有赚就会有赔，为什么拿到手的项目越来越不好干，既与招标控制价的水平相关，亦与项目实施全过程中商务经营人员的能力相关。

　　在建设方资金紧缩时，基于市场环境，赔钱的项目几乎都是毁在招投标管理：越是资金不足，控制价越低，投标单位越狂作不平衡。殊不知自作聪明反被聪明误，一个不平衡价就可以改变一个项目的盈亏。

　　▲究竟有多少项目出现未做先亏损

　　老同学入职新单位，从原负责人手里接手一个结算项目，没到一个礼拜拿过来，摊着双手说：这活儿没法干啦。

　　项目从开工到结束，商务全程不跟进，只是按照领导要求做个计量支付、做个现场签证、做个回款报告等，主材采购是由采购部负责，劳务招标是上级副总领导自己亲自督导完成，商务人员只是负责对劳务合同进行存档与阶段性的月度结算。

　　成本在过程中早就出去了，前期与中期的补救，一个没做。问他为什么没有做核算成本，他问：还需要做核算吗？那多麻烦，没必要。

　　很多商务人员的“闲的慌”，原来是有原因的。

　　项目结束报结算前，做完成本核算与成本分析之后大跌眼镜：原本一个简单的不能再简单的项目，劳务费支出占到工程直接费的50%，采购价格相比成本核算预估结算高出15%。机械是自有的，不过水平也是高出不少，最终直接费竟然高出了预估结算30%以上，项目赔本赚了吆喝。

　　这就是没有做到提前规划项目成本，投标不平衡做得太随意，管理者对于成本观念的淡薄，不重视过程管理导致的。工程结算内审目的

　　▲究竟什么原因导致亏损的情况？

　　投标不平衡报价。

　　这是某园区绿化改造的项目，招标控制价750多万，电气、浇灌、绿化和庭院。招标文件约定固定总价，考虑现场所有情况与施工顺序、工作面协调及工期顺延、竣工后的验收和管理部门一切手续，报价都需要考虑进去，看现场的时候知道跟其他单位一同施工。

　　公司对于这个项目特意开会确定，对外整了一个不平衡报价中标，结果情况变了，设计变更后，发现当初将不平衡全都给做反了。

　　不但如此，又遭遇分包单位的反平衡报价反制，成本结算相比投标价还要高出20%，本应大赚的项目赔了又赔，没法收场。

　　投标重点要做高和做低的地方：

　　〔1〕土方工程价格做高：

　　综合考虑自身有机械成本低，想一开工就可大赚一笔，预付款加挖土拿下工程的50%以上费用，至少回款到位毫不费力，仅是一项场地平整20万平米，不含运弃就做到了30元/㎡。

　　〔2〕将庭院工程小品价格做高

　　设计图纸中的小品很多，都太专业，判断分包的几率较大，自己联系图纸的专业厂家报价，没有三家询价就直接进入了投标价，这部分价格是专业报价，预测后期不会有大更改。山东招远工程结算

　　〔3〕重点做低的项目：主材选材空间比较大，低限不赔就行

　　绿化苗木被特意做低，特别是地被报价，按照经验，树和树之间几乎没有撒草籽，只计了十分之一，考虑到完成项目第一步就是土方，因此将这部分苗木的利润连同风险费用全都拿出去摊到了土方，下浮比例竟达到了50%，相当低于成本。

　　上述做高和做低的部分是不是可以看出有风险？

　　原则上看当然是没问题的，许多培训与干货亦都是主张这样做不平衡，开始就把要拿到的费用先拿到手，因为回款到账为王。

　　然而唯独没有考虑到如此编制报价的风险：

　　〔1〕没有考虑周围的环境、工期的进展，园区施工场地狭小，不能全面开花，导致窝工。

　　〔2〕预期开启的施工部位不能顺序开展，土方分段完成，不可能按照清单能全部计量。

　　〔3〕计划赶不上变化，没有提前预见增减量，不平衡会令到增项超出成本。

　　▲成本管理缺失

　　劳务承包价格超外价水平签署项目中标，前期工作启动，先行开始准备工作，于是，扩大劳务招标亦是随之开始了。

　　在开工前，施工图下发，商务人员图省事，直接拿出投标清单下发给报价单位，继续延续以往情况，主材、机械公司做，其他劳务负责。

　　这时候，工程量清单的差额已经出现，投标清单与图纸清单有不一致的地方，施工队伍逐一核算后报价，作为内部招标的人员反而不清楚情况，依旧是执行合同价总价结算形式。

　　在看完现场，承包方报价开始。由于工程部着急催进场，商务负责人没有时间对报价进行清标，当然选择最低价中标，谁低给谁。河北工程结算文件

　　不过，扩大劳务队伍签合同后紧急进场，风险全部隐藏在合同单价中。

　　〔1〕劳务分包报价中土方工程报价为零，零工数量未在合同内，且不设限

　　内部招标文件明确说明：土方工程不需要劳务分包管理，项目部用有自有机械，亦未提及怎样配合，于是劳务报价在土方上顺理成章，报价清零。

　　而商务并未要求报直接费细项的人工、材料和机械的消耗量亦给结算埋下隐患。

　　现场没有工作面，其他单位干扰令到进度缓慢，由于甲方检查力度比较大，随时需要临时性工作，今天做个小区水电，明天安全防护洒水，劳务队伍人员到岗后，机械不上不干活儿，只要需要临时性与土方相关的人员，都要签证大记零工。

　　对外土方投标时候的高价利润，因为内招报价的反操作，无形中以零工形式，将预留利润全部返给了劳务队。

　　〔2〕绿化工程全体价格飞到天上

　　所有的绿化工程报价，苗木价格全部执行信息价*1.2系数，机械费亦是调整到最高限，人工一个工日250，定额含量，定额标准。

　　对外的不平衡低价，在这里全部调整回来，还上浮个系数，高价结算基础，让人怀疑他们的报价是不是有卧底，不然怎么就这么准。

　　实际情况是商务只看总价，就没有对分部进行清理报价工作。

　　〔3〕庭院小品低于市场价一半入价

　　这部分庭院小品项目最终减量一半，劳务价格低价结算，减少很大损失，不过外价却亏损严重，连同利润全减没了。

　　〔4〕材料用量与实验费承主体不提

　　不负责试验、不负责卸货，亦不负责清点，由于是采购部人员管理，凡是需要现场劳务做的工作，都要记上零工。

　　一直到最后活儿干完了，当劳务队拿着一摞签证单过来结算，领导将商务负责人大骂一顿，商务人员振振有词：我没错，这个项目是低价中标，合同价就是选定的最低价。工程结算时间要点

　　〔5〕扭转结算结果真是比登天还难

　　内、外不平衡总体差异及后果：

　　➊劳务合同价中不平衡价绿化工程超出对外投标价项目，不含取费约20%。

　　➋劳务的灌溉、庭院工程、电气工程报价低于正常水平。

　　➌对外报价预计结算增额让利100万。

　　➍劳务合同价严重超出结算总体水平近100万，需要正常调整后再进行结算和拨款。

　　▲不平衡报价，几乎没有一个是做正的，无一例外从一开始就错了

　　亏损结果：设计深度不够，不平衡报价全都做反了

　　将所有资料整理到了一起，资料欠缺不但很严重，关键是不平衡报价，怎么就那么准，跟新图纸核对，高价的被减量，低价的被加量；在项目后期，现场施工增加一个新任务，增加树与树之间的大面积地被植草。

　　合同约定固定总价，减少工程量该调减调减，增加工程量作为让利，由于投标有承诺。

　　反观劳务报价，对外减量的价低，对外加量的高价，劳务只对总包结算，不承担任何增减量的变更风险。

　　不要不服气，不平衡报价做正的很少，以为自己是诸葛亮，料事如神，没想到结果很无语，早知今日何必当初呢，不规矩的报价与赌徒无疑，风险无限。

　　▲对不平衡报价的高低水平重新做归位，调整两版基准价：

　　〔1〕土方工程将高价调顺

　　土方价格偏高在结算容易遭遇审计价格调整争议，现场有没有额外单位的干扰，是否需要配合，是不是关起门来自己做就可以，若然不是，必须要正常做。

　　若然木已成舟，更要重新进行基准水平，做好纠偏准备。公司集中工程结算

　　〔2〕市场询价到专业均值，而不是垄断价格

　　专业性越强越容易出现大变更，报价基础描述就越模糊，对于图纸明确需要二次设计或者明确“和厂家联系再确定”这类的叙述，自主性几乎是没有的，正常报价就好。

　　按照市场询价将专业报价调整到位，内和外合同价重新作出正常价。

　　〔3〕合同总价变更不调整更要关注成本发生

　　苗木设计按照现场经常做一些变更，增加与减少都是需要后期确定的，提高标准或者重新布局，若然增加绿化面积等内容，结果就是增加多少就赔多少。

　　在内部选择队伍时没有对报价清标，只可以将调整工作放到最后结算才开始，与报价人沟通对工程量清单报价合同拆解后，由双方负责人进行事实确认。为了确保长期合作，双方还原内招标期间情景，将价格与工程量差异进行一次性调整，调整原则按照市场价水平协商，将特意做高的价格调整回来，做低的进行上浮修正。合同成立的宗旨总是共赢的，明显有失公平的合同，需要以谈判的方式协商。

　　▲写在最后

　　曾经有过一次招聘，一个造价员问需要投标做不平衡报价吗？他在这方面做得很好，曾经在某项目为前东家赚了多少多少钱。看他很年轻，于是反问他，有没有失手过，他说其实也有很多都是做反的，做反和做正基本上也是2：8比例吧。

　　既然无法保证投标与结算成正比，就踏实报价做好合同管理。若是一开始就想走捷径，最后必定摔得很惨，需要花费数倍的力气来挽回，这又何必呢。工程结算结果分析