工程测量和工程造价明确了工程设计与工程管理融合发展的深远意义、历史成因及理论基石后，我们迫切需要将目光转向实践层面：融合究竟如何实现？其主导力量是什么？国际上存在哪些可资借鉴的组织模式？在中国语境下，又应规避哪些认知与实践的误区？下篇将围绕这些核心问题展开深入探讨。

　　一、融合的主导法则：确立“设计引领”的核心地位

　　在国际通行的语境中，无论是工程设计方还是工程管理方，其角色均可归属于广义的“工程顾问”范畴。然而，它们是两种职能侧重不同的工作主体。实现二者的有效融合，并非简单地将两个团队拼凑在一起，而必须遵循清晰的法则。丁士昭教授明确指出，这一法则即是推行以设计引领的工程顾问服务。其核心在于，要以先进的组织方式、管理方法与技术能力，来驱动并实现深层次的融合发展。

　　这一论断直指当前国内推进“全过程工程咨询”过程中的一个普遍误区与争论焦点。近年来，各类行业论坛层出不穷，规模盛大，但关于谁是“龙头”、谁应“引领”的观点却莫衷一是。有的主张“项目管理一体化”，有的提出“以项目管理为龙头，叠加其他专业服务”（即“1+N”模式），亦有造价咨询公司提出“以造价为龙头引领全过程工程咨询”。这些观点背后，往往掺杂着不同专业领域从自身利益出发的诉求。工程造价跟工程咨询

　　然而，我们需要审慎思考：项目管理能够真正引领设计吗？造价控制能够引领设计吗？答案是否定的。设计是工程价值的源头，是决定项目功能、形式、技术路线、主要成本和未来运营品质的创造性、决策性活动。项目管理、造价管理本质上是为实现设计意图、优化资源配置、控制过程风险而服务的保障性与控制性活动。若由后者去“引领”或“管理”前者，在专业逻辑上是本末倒置的，在实践中极易引发矛盾。丁教授分享了一个生动案例：某大型机场建设中，建筑师对试图介入设计管理的项目管理公司直言：“你都不懂设计，怎么来管理、怎么来监督？”这种冲突正是角色错位导致的“内卷化”消耗。

　　因此，统一思想、回归本质至关重要。融合必须确立“设计引领”的原则。这并不意味着工程管理单位要去简单地“监督”设计，而是强调在融合服务中，应以设计所蕴含的先进技术、创新理念和全生命周期价值考量作为项目推进的“主心骨”和“发动机”。工程管理则凭借其系统的组织协调能力、精细的过程控制方法和丰富的风险应对经验，为设计意图的高效、经济、高质量实现提供坚实保障，并在此过程中反向优化设计。二者是“引领”与“护航”的共生关系，而非“管理”与“被管理”的对立关系。工程管路和工程造价

　　二、认知的高度：从“项目经济”视角理解融合价值

　　要深刻理解融合的必要性，必须将认识提升到“项目经济”的高度。这里的“项目经济”，其英文对应为“Project Economy”，不能简单理解为“项目的经济学”或单个项目的经济效益。它是一个更为宏观的概念，强调“项目”是驱动价值创造、促进社会变革与经济发展的基本单元和核心手段。在项目经济的视角下，我们审视工程设计与工程管理的融合，其目标就不再局限于完成一个具体的建造任务，而是要通过卓越的项目交付，更有效地创造经济与社会价值，助推产业升级与区域发展。

　　遗憾的是，在当前全过程工程咨询的推广实践中，存在着两种值得警惕的倾向：

　　第一种是“异化”。即脱离其作为“生产组织模式”的本质，仅凭表面字义或局部利益进行曲解与操作。例如，有些行业热衷于举办“全过程工程咨询师”考试、颁发各类认证证书；有些团体急于编制名目繁多却内容各异的团体标准（据丁教授统计已有十二三种）；还有些观点认为，没有政府颁布的“收费标准”就无法开展全过程咨询业务。这些做法，都将一个先进的、灵活的组织协同思想，僵化成了寻求资质门槛、标准壁垒和固定收费依据的行政化或商业化行为，完全背离了其初衷。

　　第二种是“内卷化”。即在没有突破性创新和实质价值提升的情况下，在既定模式内部进行低水平的重复建设和无效竞争。例如，不同专业咨询公司争当“龙头”，陷入话语权之争；或是通过简单兼并设计院来“拼凑”全咨资质，却未能实现能力的真正融合。这种“内卷”无法带来质变，只会消耗行业精力。土门工程和工程造价

　　这些问题的根源，都在于错误地将“全过程工程咨询”这一生产组织模式，理解并操作为了一种固定的“合同模式”。如果是合同模式，自然就会衍生出标准的合同文本、取费标准等诉求。但正如丁教授所指出的，国际上对于“生命周期工程项目顾问”也并无统一的标准合同与收费标准，因为它本质上是一种高度依赖项目特性、业主需求和顾问团队能力的定制化组织解决方案。

　　三、国际实践的三种组织模式：图谱与选择

　　基于对国际实践的观察，丁士昭教授系统梳理了实现“生命周期工程顾问”（即我国的全过程工程咨询）的三种典型组织模式，为我们的融合路径提供了清晰的“图谱”。

　　〔A模式：一体化工程顾问模式〕

　　业主与单一的、具备全面能力的超大型工程顾问企业签约。该企业不仅提供设计，还提供从项目策划、可行性研究、项目管理到后期咨询等覆盖全生命周期的整合服务。这里的签约主体是“工程顾问”，而非狭义的“设计院”或“项目管理公司”。这种模式实现了最高程度的“融为一体，合而为一”，是融合的理想形态。在全球范围内，采用此类模式的代表是像美国艾奕康（AECOM）这样的巨型工程顾问集团。然而，这种模式对企业综合能力、规模、风险管理水平要求极高，并非普遍规律，在欧美以外地区应用较少。工程咨询和工程造价

　　〔B模式（1）：联合体/合作体模式〕

　　业主并非与一个企业，而是与一个由设计单位和工程管理咨询单位等共同组成的联合体或合作体签约。这里需厘清一个关键概念：在国际上，联合体（Project Joint Venture）与合作体（Consortium）在法律和权责上是不同的。联合体是针对特定项目结成的紧密共同体，成员之间收益共享、风险共担，宛如一个临时成立的独立实体。合作体则是多个独立机构为共同服务一个项目而进行的协作，但各自的利益、责任通常是分开的，项目结束后可能有的盈利、有的亏损。这种模式在欧洲非常普遍，因为欧洲的设计机构多以中小型事务所形式存在，他们通过与项目管理公司等组建联合体或合作体，来承接需要综合能力的大型顾问项目。在这种模式下，设计通常作为联合体或合作体的牵头方或主体。

　　〔B模式（2）：强化合作模式〕

　　业主分别与设计企业、工程管理咨询企业等签订合同，但在合同中明确以设计方为主体，并约定各方必须建立超越常规的、紧密的协同工作机制，共同走融合之路。参与各方之间既不是法律上的联合体，也不是合作体，而是通过契约强化了合作义务。这种模式为那些希望保持独立法人地位但又渴望深度协作的企业提供了路径，可以作为迈向更紧密联合体模式的过渡或探索阶段。工程造价和工程税金

　　四、中国企业的融合路径选择与策略思考

　　面对上述三种模式，中国的设计企业、工程管理咨询企业（含监理、造价、项目管理公司等）应如何抉择？

　　首先，必须清醒认识到，对于绝大多数中国工程管理咨询企业而言，试图通过兼并一家设计院来快速打造“A模式”能力，往往是徒劳的。简单的资本并购并不能自动实现能力的有机融合与文化整合，反而可能造成“水土不服”。真正有潜力走“A模式”的，只能是那些本身已是行业翘楚、具备极强技术整合与战略规划能力的大型或超大型设计企业。它们可以通过内部升级，发展出强大的综合咨询板块。

　　其次，对于广大的设计企业和工程管理咨询企业，〔B模式（1）〕——即组建联合体或合作体——是一条更为现实且广阔的融合之路。这要求工程管理企业转变思维，不是总想着如何“兼并”或“引领”设计院，而是应主动寻求与优秀的设计单位合作，甘当“最佳合作伙伴”，在具体项目中以设计为主体，共同组建服务团队。项目管理企业的价值，在于凭借其专业的管理体系，将设计创意高效、精准地转化为工程现实，并在此过程中优化成本、控制风险、创造管理价值。建设工程造价工程协会

　　最后，〔B模式（2）〕的强化合作模式，可以作为当前阶段打破壁垒、建立互信的起点。通过项目实践中的深度协作，逐步积累信任与默契，为未来组建更稳定的联合体奠定基础。

　　丁教授特别以全球领先的AECOM为例，揭示了顶级工程顾问的思维高度。AECOM的组织架构早已超越传统的建筑设计分院，它设有区域经济研究部、产业规划部、城市设计与开发部、交通战略部等。它的工作不仅是设计一栋建筑，更是为城市或区域提供提升综合竞争力的整体解决方案，实现全面可持续发展。这启示我们，真正的融合与引领，立意必须高远，必须立足于为业主和社会创造超越项目本身的深层价值。

　　五、回归理论原点：以整体性治理超越碎片化

　　全文的论述，最终回归到其理论基石——整体性治理理论。该理论兴起于对新公共管理运动造成的“碎片化”困境的反思，其核心主张是通过有效的协调、整合与协同，使具有不同目标的多元主体能够达成政策与行动的一致，实现无缝合作的治理状态。工程造价专工程管理

　　这一理论为我们研究和推动工程设计与工程管理的融合发展提供了绝佳的指导思想。它告诉我们，融合不是机械的相加，而是有机的整合；不是权力的争夺，而是价值的共创；不是流程的并轨，而是系统的重塑。它要求所有参与方突破组织边界、专业壁垒和阶段隔阂，以项目全生命周期的整体价值最优为共同目标，构建起目标连贯、手段互补、信息通畅、行动协同的“命运共同体”。

　　新形势下建筑业工程设计与工程管理的融合发展，是一条从“分”到“合”、从“碎片”到“整体”的进化之路，是行业应对复杂挑战、实现高质量发展的必然选择。这条道路以“设计引领”为法则，以“项目经济”为视野，以“整体性治理”为智慧。它否定简单的兼并和虚假的引领，推崇基于专业尊重的深度合作与有机融合。

　　对于中国的建筑业而言，既要有拥抱A模式顶尖标杆的雄心，更要有踏实践行B模式合作路径的耐心与智慧。唯有如此，才能逐步破解碎片化顽疾，让设计与管理真正相得益彰，最终为社会奉献出更多价值卓越、品质精良的建筑作品，在波澜壮阔的项目经济浪潮中，担当起推动社会进步与产业变革的时代使命。融合之路，道阻且长，然行则将至；价值共创，功在当代，更利在千秋。工程审计与工程造价