道桥工程预算〔5〕一以贯之的责任成本管控

　　➊项目创效的关键之一在于投标和清标阶段的成本管理

　　⑴掌握主动权，合理使用不平衡报价

　　按照工程量含量经验，投标时若是甲方发布了控制价，而且当钢结构、钢筋、砼等清单工程量与实际工程量存在较大差异时，项目不能一味服从甲方控制价，需要结合自身经验与甲方特点进行适当的不平衡报价，要寻找变被动为主动的机会。

　　⑵重视预算书编制与核对

　　项目部在预算编制过程中，需要结合现场实际施工情况，进行效益分析，比如分析铝模带走的构造柱和过梁按图纸计算还是按现场实际计算更有利。整个过程考虑全面，深挖细节，反复对比，为项目争取更多的利润空间。

　　预算核对关系到整个项目工程量的盈亏，核对预算时要准确掌握定额计算规则。如果在核对过程中发现图纸未明确内容，可作为清标争议项上报甲方进行谈判，谈判过程跟设计、咨询等各方保持有效沟通，争取设计、咨询及甲方的认可。环保类工程预算

　　➋项目盈利的关键之二在于商务策划管理

　　⑴分析总包合同条款

　　经常分析总包合同条款，制定详细的商务策划，根据商务策划的要求推进和落实。比如：合同中约定在项目开工前支付50%安全文明施工费，那么项目要抓住时机与甲方沟通并计价，争取利用合同条款伺机收款。其他合同条款同样要求项目各业务口掌握，充分利用合同约定，合理合法为项目争取更多的主动权。

　　⑵简化双方工作流程

　　跟甲方沟通时，为了简化双方的计价工程量的核对工作量，可以按照建筑面积及投标清单含量（投标清单含量较高）等进行简单的核算验工计价金额来实现超前计价。

　　➌实施阶段成本管控的“三把利剑”

　　⑴第一把利剑：管控好安全、质量、工期

　　项目成本管理中有“三驾马车”，项目成本管理的“第一驾马车”是安全、质量、工期，亦是成本管理的前提条件，成本管理的第一个环节就是管控好工期进度，在确保安全、质量的前提下，加快工期3-6个月是完全可能实现的，这将会直接影响项目1-2%的利润。在项目管理过程中把安全、质量、进度和成本做到统合综效。沂水工程预算

　　⑵第二把利剑：管控好劳务及材料单价

　　①材料价的管控

　　建筑市场材料品牌多种多样，价格也参差不齐，项目开工前需要充分调研市场材料各品牌价格，寻找尽量多的材料品牌进行招标询价（主要寻找厂家或一级代理商），通过招标和多轮的谈判，争取将价格控制在合理的水平范围内。另外一个是与分供商开展价格谈判时摸清对方的目的，坚持原则，始终清醒地认识降低成本是项目谈判的目标。

　　②劳务、分包价的管控

　　俗话说知己知彼，百战不殆，从合作共赢的态度来看项目管理。项目在施工过程中掌握劳务和分供商的成本，摸清分供商成本底线。各项成本分析做到精细化、市场化，抓住每一个降低成本的机会。及时收集并整理地材价格涨跌情况和人工劳务费市场调研，为对上对下调差调价提供依据。

　　⑶第三把利剑：工程量管控

　　①材料量的管理

　　材料量管控关键在于“四量对比”，监控进场量、监督实际使用量，寻找偏差原因以及解决方案。在四量对比方面，此项目做了一些细致工作，例如钢筋，项目要求预算员与材料员共同去现场点验库存量、已加工完未施工量、后浇带预留量、铝模带走量、废旧料处理量、塔吊基础使用量等。再通过现场点验量与劳务队下料单做对比。又比如混凝土，按部位、按楼号、按楼层进行对比，对标准层混凝土存在偏差进行原因分析，将由于甲方原因导致的或者必要工艺造成的成量差分析结果作为与甲方过程确权的基础。落实好全员收料制度和车车过磅制度，特别是混凝土在本地区采用小票结算。工程预算结余过大

　　②劳务、分包量的管理

　　预算人员熟悉现场是成本管控的重要环节。项目要求预算人员每周去现场不少于三次，有效掌握现场进度，及时跟技术人员沟通预算书、施工现场与图纸做法不一致的地方，拍照留存依据，并及时办理变更洽商。

　　〔6〕科学做好财务管理

　　➊严格落实财务管理相关发内控制度，项目经理做好监督提醒工作，保证财务账面资料真实，完整，有据可依、有迹可循。

　　➋深入研究总包合同条款，确保0合同欠款的同时提前收回部分工程款，确保项目有足够的现金流。加强资金收付计划管理，保证付款均衡，过程维稳。始终将清收清欠当成重点任务，一方面监督财务提前准备好请款报告、发票、农民工工资表等资料，另一方面与甲方高层领导保持良好沟通交流。付款方面每月认真审核付款计划，在不超合同付款比例的情况下确保付款均衡与施工顺利开展。

　　➌做好税务策划，按照项目实际情况尽可能做到专业分包材料与人工单独开具发票。

　　▲以控助管，让管理服务于目标控制

　　〔1〕把好人才培育关，优化服务型管理团队

　　人员团队建设是项目一切管理工作的基础。项目从四个方面打造服务型管理团队。

　　➊重视新员工培养，形成人才梯队。按照公司“五年培养方案”及“导师带徒”制度，发挥“传帮带”作用，做到招收一个新人，培养一个人才。

　　➋分类培养、量才器使。按照每个人的工作能力与工作期望，制定专门的培养计划，定期跟踪考核。湘潭工程预算审核

　　➌制度管人。以制度管理为依托，坚持管纪律、管作风的从严管理方式。形成能者上、优者奖、庸者下、劣者汰的正确导向。以制度管理为基础，辅以人性化的呵护，关注员工思想动态，真正做到关心员工生活，关爱员工成长，帮助员工进步，增强员工幸福感、获得感、归属感，达到选其人、育其人、留其人、用其才的目标。

　　➍发挥党建工会优势。培养员工的集体荣誉感与企业认同感，留住人才。通过党员带头垂范，激发员工干事创业热情，培养能担当、想干事、能干事的项目管理人员。

　　〔2〕管好资源，形成协同型资源团队

　　资源的选择与管理跟项目目标的实现息息相关，与资源方的协同配合是管理的重要手段。

　　➊项目从资源库选定劳务（分包）资源方时，投标前需要做好资源方答辩工作，选好管理团队，以便于后续合作过程中对质量、安全、进度、成本节约等目标达成一致共识。

　　➋选好机械租赁单位。特别是塔吊、室外电梯、物料提升机和爬架等单位，做到资质齐全、日常检测维护及时，特种作业人员配备齐全。

　　➌在付款、配合、管理等方面，充分协调并用好甲指分包单位，形成统一战线，让甲指分包从甲方资源转换为总包资源，充分服务于项目。甲指分包（尤其是土石方、桩基、门窗等分包）给予项目的配合协同，是项目各项目标实现的关键。在管好与服务好资源的同时，让“双赢思维”深入到各资源方中，真正做到双赢。

　　综上所述，现场管控是多方位的，以标准化管理为基础，抓住目标与风险管控重点，以公司“五个全面”建设为指引，创新管理手段，促进项目管理品质不断提高。山门工程预算报告