工程造价业务范围在如今改革背景下全过程工程咨询业务面临着转型的挑战。各企业纷纷通过立足自身强势业务实现各业务间融合发展，诸如施工总承包单位立足施工过程牵头开展业务拓展，设计单位则尝试通过设计工作带动其他服务有效扩张等。不过当前却鲜有可以真正做到把业务有效融合的成功范例。

　　现阶段，部分大型咨询机构已经逐渐认识到项目管理业务在项目实施中所发挥的重大作用，并且以此牵头尝试融合其他业务，亦取得一定成效。需要指出，全过程工程咨询中业务融合并不是简单的把服务合并组合，也并不是任何咨询业务都可以通过牵头方式带动其他业务进行融合。笔者认为，恰恰因为项目管理业务独特的性质及其在项目统筹管理和实施中所发挥的建设性作用，决定了其具备引领构建全过程工程咨询业务体系的能力。

　　▲全过程工程咨询业务特性

　　根据《工程咨询行业管理办法》（国家发展和改革委员会2017年第9号令）指出：全过程工程咨询是指采用多种服务方式组合为项目决策、实施和运营持续提供局部或整体解决方案以及伴随服务。

　　根据《关于推进全过程工程咨询业务发展的指导意见（征求意见稿）》则指出：全过程工程咨询是对工程建设项目前期研究与决策及工程项目实施和运行的全生命周期提供包含设计与规划在内的涉及组织、管理、经济、技术等各方案的工程咨询服务。从综合上来看，两文件都强调了全过程工程咨询业务并不是独立咨询业务，强调其是跨越项目整个阶段的多元、多样业务的融合过程。为此，相比独立咨询服务来说，全过程工程咨询业务具有一定的特性。

　　〔1〕管理特性

　　顺利完成全过程工程咨询业务必须要明确各业务在具体项目中的组合方式，以及项目推进全过程工程咨询的具体方案。需要指出，这种有效的组合必须通过管理手段才可以实现，发挥引领作用的主导业务只有具备管理特性才可以有效对所融合的各类业务实施整合、集成与统筹。这种管理一方面对内来自咨询主体内部牵头业务对非牵头业务的协调与组织，另一方面对外则需要跟业主方及非牵头其他业务的沟通和联系。注册工程造价员

　　〔2〕系统特性

　　与传统独立咨询业务相比，全过程工程咨询将使得各独立业务有效融合，打通了业务间联系通路，有利于不同业务间衔接关联。通过融合，业务得以优化整合，各独立业务被迫向纵深方向发展，以及实现了彼此优势互补。在项目管理模式下，各业务向管理业务协同过程，亦增强了全过程工程咨询服务的系统性，可以说系统特性是管理特性作用的必然结果。

　　〔3〕统一特性

　　提供全过程工程咨询服务的受托主体为同一机构，全过程工程咨询业务全部包含于同一合同委托范围，受托人具有相同的责任、权利与义务，以及统一的服务目标体系及受托要求。除此之外，所有咨询服务将会在同一工作方案指引下完成，进而使得服务过程更加有序。基于咨询团队协同完成的整个咨询过程分工明确，形成了高效协作的局面与氛围。统一性强化了业务内部信息沟通和传递效果，优化了合约规划过程，提升了管理服务效率，亦提高了服务质量与效果。

　　〔4〕针对特性

　　项目特性不同决定了对全过程工程咨询业务需求有所差异。不同的咨询机构其业务发展程度不同，主营业务经融合后，所能够提供的服务能力有所不同。全过程工程咨询业务的针对性是指基于上述条件，其为项目所提供的菜单式业务组合方式，这决定了其灵活性的业务表现。不但如此，通过融合后的进一步协同亦将为项目提供深度不同的服务。

　　▲项目管理业务的内容与实质

　　〔1〕项目管理的内容

　　建设项目管理相比其他独立业务有着明显的特殊性，主要表现为其具备管理与咨询的双重性质，即在业主授权下服务主体对项目实施管理过程的同时亦提供各类咨询服务，在管理过程实现了各类业务融合统一。

　　项目管理业务主要划分为：项目策划及设计、施工准备、施工组织以及竣工验收阶段。其主要内容包括：建设手续办理、设计管理、招标采购管理、进度理、投资管理、合同管理、竣工验收、工程结算及信息文档管理等。中博信工程造价

　　〔2〕项目管理的实质

　　建设项目管理服务的实质就是管理，其业务相关理论则是属于管理学范畴。受到业主委托所实施的管理过程，重要工作通常包括实施项目总体策划、完成顶层管理思路设计、探寻管理最优路径、营造参建方管理协同环境、监控项目实施状态以及锁定主要问题与风险，并采取必要措施处置等。可以说，业主单位作为实施主体，其责任亦正是管理责任，受托项目管理方需要站在业主视角完成管理工作。而施工总承包方作为施工主体，其管理视角则立足施工过程维护自身施工及经济利益。同理，设计方站位则代表自身主张和利益。而只有业主视角管理过程才具备全局性，才是相对独立的对其他各参建方的监管。

　　▲非项目管理业务牵头的局限

　　对于全过程工程咨询业务融合，如果采用设计、监理或施工总承包等业务牵头则存在局限。这是因为相较项目管理业务，其他业务要么只具有单纯的咨询性质，要么主营业务的范围跨度不足以涵盖项目建设全部周期，而且几乎所有咨询业务都是不同程度存在自身本位利益视角，特别在经济利益上与业主普遍存在对抗性。出于经济利益考虑，必然造成其服务过程与业主要求相背离。各类咨询服务过程处于项目管理范围下，不过服务层级普遍低于项目管理方。而恰恰是项目管理业务所实施的管理过程实现了对上述背离情形的纠正。由非项目管理业务牵头的全过程工程咨询业务融合必然无法回避自身利益本位视角。项目管理过程把项目各类事项在“三维度”管理领域中统一。其业务基本思路跟“规划理论”相似，即是在基于多影响因素而构建约束条件下，实现管理目标函数最优解的过程。具体的非项目管理业务牵头融合的局限性主要表现在下列方面：

　　〔1〕牵头业务的强化对其他业务的影响

　　在非项目管理业务引领下，随着对牵头业务的拓展与深入，牵头业务利益本位将得以强化。牵头业务尽管对项目实施构成核心支撑，不过也可能形成过度扩张，呈现出牵头业务占用更多的资源或者优先预留发展空间等情形，进而对其他业务导致消极影响，致使其他业务被相对弱化。需要指出，各类业务都具备深入拓展空间，特别是设计、监理、施工总承包业务。然而，尽管业务融合在一定程度上使得相比独立咨询呈现出更大合力效果，然而并不意味着某些被融合的业务相比提供独立咨询具有更大的综合成效。需要指出，不同类型的咨询业务有着不可替代性及互补性，其融合的目标之一是使得服务间良好衔接、互补、彼此促进，而不是产生消极影响。建筑工程造价实例

　　〔2〕牵头业务与其它业务关联差异的影响

　　项目管理业务所具有的管理和咨询双重性质致使其必然与其它业务有着高度的关联性，而并不是其他任何业务牵头都跟非牵头业务保持关联，即并不是所有业务都可以与牵头业务有效融合，却仅呈现出了简单的组合状态。一般处于咨询上下游的业务间才具有较强关联关系，并可以做到一定程度融合。基于非关联的融合将致使全过程工程咨询服务变成由牵头方分包或转包的工具，这增长了业主方及项目管理方对咨询业务的管控距离，造成咨询主体无力对非关联业务实施有效管控。鉴于此，只有基于与各业务保持高度关联的业务，其牵头融合才具有实际意义与效果。由此，项目管理业务则最为合适。

　　〔3〕牵头业务对项目总体实施目标的影响

　　在牵头业务被强化条件下，被融合的其他业务必然会与牵头业务产生协同，并且以其为中心相互补充。被过度强化的牵头业务将可能使得被融合业务甚至无法发挥其独立咨询的良好效果，或者与项目总体实施目标产生偏离。偏离趋势的加剧还很有可能进一步造成实施过程的系统性和完整性降低，甚至对项目总体策划或者顶层部署构成威胁。过度强调或者夸大某一具体咨询业务的作用会使项目总体管理失去平衡。例如，实践中，当以造价咨询业务牵头时，可能造成其他咨询业务以造价控制为导向而被削弱自身咨询能力，进而形成项目以造价目标代替总体实施目标的偏离结果。

　　▲基于项目管理构建全过程工程咨询业务体系

　　〔1〕“项目管理+N”服务模式的含义

　　鉴于上述的分析，相比其他业务牵头，以项目管理业务为引领的全过程工程咨询业务体系是更加科学的。笔者认为，业内可以尝试推广实施“项目管理+N”服务模式。这其中“N”是指非项目管理类咨询业务，“项目管理+N”是指项目管理牵头与其他某类业务通过融合实现综合管理咨询服务。显然，项目管理业务的引领有效突破了非项目管理类业务牵头融合的局限，充分发挥了其管理站位和业主视角所带来的效应和作用。各类业务在融合中实现了协同、优化及统筹，衔接脉络被打通，咨询合力效果得以显现，形成了完整的咨询服务业务体系。或者说，全过程工程咨询业务体系就是“项目管理+N”服务模式下所形成的完整的咨询服务业务序列。

　　〔2〕“项目管理+N”模式的局限性

　　同样的，项目管理业务牵头与其它业务融合后将形成咨询服务业务的利益共同体。不过因为非管理类业务跟项目管理相比，其相对业主视角来说并不是处于同一实施层级，为此，项目管理针对其它业务的监管规避则成为主要问题。基于“项目管理+N”服务模式融合后的共同体角色相对于独立项目管理角色则存在局限。当强调全局视角对业务统筹集成作用的时候，这个模式则会显现优势，而当对被融合业务实施监管时，这个模式则会呈现出劣势。笔者认为，这是全过程工程咨询业务发展所面临的核心问题，值得业界高度重视。山东龙达工程造价

　　〔3〕“项目管理+N”模式的统一与对立

　　基于上述的局限，在“项目管理+N”模式下，原项目管理方成为全过程工程咨询业务牵头人。从业主视角，业主将包括管理在内各咨询服务打包委托给“项目管理+N”服务主体，业主对服务主体释放了自行管理的权限，项目管理与被融合的其他业务形成“管理+咨询”业务的统一整体。相较于独立咨询，这种委托方式强调了基于项目管理服务的集成，强化了服务主体责任、权利者义务。从服务主体视角，其内部业务具有“管理+咨询”的性质，进而将呈现出内部管控与组织实施间的对立情形，进而对服务主体内部业务管控构成挑战。笔者认为，不过这却恰恰应成为服务主体业务管控改革的动力与出发点，亦只有通过改革才可以消除内部对立矛盾和内控风险。

　　〔4〕面向与业主联合管理的解决方案

　　鉴于“项目管理+N”模式的局限，笔者提出“与业主方联合管理”解决方案。业主方尽管把项目管理工作对外委托，然而其并不能摆脱其实施主体责任与义务，更不应项目管理委托的程度而对其自身责任有任何削减。所谓“与业主方联合管理”是指在“项目管理+N”模式下，服务主体坚持业主方本位视角，维护业主方利益诉求，并在这个基础上，将其所实施的项目管理工作与业主方密切协同的过程。业主方针对其利益诉求强化对管理方监督与协调，保持相互间信息对称一致。在实践过程中，服务主体内部有必要形成管理与咨询服务两类团队，在这其中，管理团队应与业主方联合办公并密切协同，实现对服务主体内部咨询服务类团队的有效监管。

　　▲对全过程工程咨询发展若干建议

　　〔1〕积极拓展项目管理的伴随服务

　　在“项目管理+N”模式下，项目管理与其他咨询业务融合并非简单业务的叠加，融合协同过程需要以兼顾各类咨询服务利益为基础，各类业务根据项目总体策划与部署，在总体实施目标与要求下集成。融合中，独立咨询服务主体不可避免将会进一步拓展、延伸业务空间，重点开发以项目管理业务为中心的伴随服务。在实践中，某些以项目管理为主营业务的咨询企业已经围绕设计、监理、施工总承包管理业务提出了以管理为中心的伴随服务要求，为业务转型发展奠定了基础、开创了条件。

　　〔2〕加快实现关联业务的融合过程

　　全过程工程咨询各具体业务间存在着广泛而必然的联系。对于互补性强的业务则应率先加快融合，平行业务间的“合并”优化的过程必不可少，这将会直接体现在项目合约规划工作的实施过程中。这个融合是将全过程工程咨询业务强化业务关系及对于促进互补组合的优势有效发挥出来。需要指出，融合后新咨询业务将进一步参与“项目管理+N”的融合，进而使其在集成中发挥更大作用，不过需要避免出现局部导向或者与项目整体目标效果偏离。工程造价的计价特点

　　〔3〕强化前期投资、设计咨询引领作用

　　建设项目前期投资咨询、方案论证及设计对项目实施的影响是巨大的。在“项目管理+N”模式下，项目管理方应首要强化项目管理与实施总体策划过程，加强前期咨询引领作用，增强与其他咨询业务如监理等与前期咨询的关联，进而避免脱节。强化投资、设计咨询引领作用就是要强化针对项目特点与具体问题组织实施前期咨询，重点是把项目施工等后期实施阶段问题前置到投资和设计等前期咨询服务过程中来，这个过程的实现同样离不开项目管理业务的牵头统筹。

　　〔4〕鼓励施工总承包方组织开展深化设计

　　将设计工作实施步骤、工作深度及阶段性工作重点与施工过程有效结合，以进一步强化两业务融合，这是正视两者关联性重要举措。同时大力推行设计总承包模式，强化设计咨询主体责任、权利与义务，充分调动设计主体积极性及与施工总承包单位深化设计的协同潜能。除此之外，还需要进一步研究基于施工总承包和总设计人联合承担项目设计实施与施工组织的机制及详细方案。这个目标的实现亦依赖于两者共同与项目管理方的协同。

　　〔5〕强化项目实施总体策划及内控机制

　　为使得“项目管理+N”模式能够顺利运行，调和服务主体内部管理关系矛盾，需要强化这一模式在全过程工程咨询实施条件下项目总体策划的过程，特别是对于各参建方责、权、利的界定，全面规制形成项目管理各项制度、项目整体协调推进机制以及具有矛盾功能的组织构架，细化内部管控与评价工作方案，明确业主方管理利益与诉求，明确与服务主体及业主方具体合作细节等。总体策划的实现是项目顺利实施的重要前提与保障。

　　反观当前工程建设行业发展现状，全过程工程咨询业务体系构建任重道远。建议相关的行政主管部门加强对项目管理业务市场的培育力度，鼓励并引导项目管理业务操作规范化，为其在工程建设领域发挥更大作用创造条件。在这个基础上，还应鼓励项目管理业务向其他业务拓展融合，最终形成“项目管理+N”全过程工程咨询业务服务体系。除此之外，结合行业改革契机，以进一步完善上层法律政策规制，从而保证全过程工程咨询行业向着科学化方向迈进。安庆市工程造价