工程造价档案管理▲EPC总承包模式的项目管理发展

　　EPC总承包模式的项目管理起源于20世纪60年代的美国，其后广泛应用于世界各国的电力、石油、化工、冶金、交通、能源开采、建筑工程等行业的工程项目建设。在20世纪90年代，EPC总承包模式已经成为国际工程项目承包的主流模式，1999年国际土木工程师联合会(FIDIC)了专门用于该模式的合同范本。1984年我国政府倡导工程项目实施总承包模式，经过近30年的发展，EPC总承包模式得到了广泛的应用，亦积累了一些经验与业绩。

　　▲EPC总承包与传统承包模式的项目管理特征概述

　　〔1〕EPC总承包模式的项目管理主要特征

　　EPC总承包指的是项目业主将项目的设计、采购、施工、试运行等建设全过程，总体发包给一家具有相应资质的总承包企业。总承包企业对于项目建设的全过程负责，协调设计、采购、施工之间的关系。充分发挥设计的主导作用，并且在设计、采购、施工进度上深度合理交叉，这既有利于缩短工期，又可以对整个项目进行有效的成本、质量、进度、HSE的综合控制，在项目各个环节实现无缝衔接，提升工作效率。

　　〔2〕传统承包模式的项目管理特征

　　我国传统承包模式即“设计－招投标－建造”模式的项目管理将设计、施工等工作分别委托不同单位承担完成，而这些工作又是依次进行。在这种模式下极少涉及复杂的设备和安装，非常适用于简单的房屋建筑工程。鉴于这种模式长期、广泛地在世界各地采用，故而管理方法成熟，各方对有关程序熟悉，而且业主能够较深层地参与到项目管理中。

　　〔3〕EPC总承包与传统承包模式的项目管理特征分析对比

　　为了更进一步了解EPC总承包与传统承包模式的项目管理特征及其优势，下面将两者列表分析对比。天津建设工程造价协会

　　〔4〕EPC总承包模式的项目管理优势

　　通过表1的对比分析，不难看出EPC总承包模式具有以下特殊优势：总承包提前进场有时间熟悉项目相关信息，能够充分了解业主的需求与想法，根据项目特征制订科学合理可行的投标方案，最大限度地降低风险，为后续工作夯实基础。

　　⓵在总承包项目管理中，业主仅在总工期、总投资、质量、安全等方面进行宏观管控，减少了审批环节，提升了效率，以及进一步利用了总承包的资源，发挥了项目管理的创造性与创新精神，增强了效益。

　　⓶充分利用了总承包的资源——责任体系，杜绝、减少了传统项目管理中的设计、采购、施工、运营等相关参建方的相互推诿、扯皮问题。

　　⓷业主不用招聘与项目相适应的专业人才，组建项目管理团队，节约了业主的人力资源成本。

　　▲EPC总承包模式的项目管理要点

　　随着改革开放的发展，EPC总承包企业日渐增长，在市场竞争日趋激烈的环境下，EPC总承包模式的项目管理在为参建方提高利润的同时，亦暴露出了一些风险与不足。主要表现为：很多企业对EPC总承包模式的项目管理认识不够，固守计划经济时代的落后观念，一些总承包企业在开展EPC总承包工作时不具备相应的组织机构和管理体系，缺乏相应的项目管理经验。依然沿用传统承包模式的项目管理，再加上我国相应的管理体系不健全，总承包企业缺乏与之相适应的复合型项目管理人才。按照EPC总承包模式的项目管理特点与优势以及面临的复杂环境，提升项目管理能力和风险控制水平，是每一个EPC总承包企业需要关注的课题，笔者认为应着重抓好下列几个管理的要点。

　　〔1〕设计管理

　　EPC总承包模式的项目管理主要优势之一就是把设计、采购、施工相融合。大型复杂项目的设计、采购、施工三者有着密切的关系，存在相互制约的逻辑关系，每一个沟通环节对项目的进展都具有重要意义，对下一步工作的开展都有一定的影响，故而需要采取设计先行的指导措施。湖北建设工程造价网

　　➊发挥设计的龙头与引导作用

　　在工程项目开展初期进行方案设计的征集时，往往中标方案并非是最优方案，甚至存在一定的弊端。故而需要组织相关专家对方案设计的先进性、科学合理性与项目的总投资、总工期、工艺流程等进行严格的审核和充分论证，这个阶段的工作将会对项目的质量、成本、工期等控制与后期运营乃至整个项目的成败起到至关重要的作用。俗话说：理论是实践的向导，在总承包项目管理中更是如此。设计文件不但是采购文件编制、设备订货与安装的依据，亦是施工方案编制、指导现场施工、工程验收与成本控制的重要文件。故而，EPC总承包企业需要充分利用自身资源，尽早地开展设计工作为后续采购与施工提供有利条件。

　　➋整合资源实现设计、采购、施工深度交叉

　　EPC总承包模式的核心管理理念就是充分利用总承包企业的资源，变外部被动控制为内部自主沟通，协同作战，实现设计、采购、施工深度交叉，高效发挥三者优势，并且形成互补功能，消灭、减少工作中的盲区和模糊不清的界面，简化管理层次，提升工作效率。实践表明提前让施工分包单位介入，施工图设计时有效吸纳施工人员的意见，积极采用新技术、新工艺、新材料，考虑后期施工便于操作等；有助于节约工期，减少变更与索赔，提升效率，增强效益。

　　➌加强设计优化

　　根据项目管理实践表明，设计费在EPC总承包项目中所占比例通常在5%以内，而其中60%～70%的工程费是由设计所确定的工程量消耗的，可见优化设计对整个项目成本控制的重要性。为了维护双方的利益，对业主来说，这里强调的是总承包企业为了获取更高的利润，往往会选择在施工阶段进行大量的优化设计，使其作为降本增效、提升利润的有效措施。故而，业主需要在发包文件和合同相应条款中注明：对优化设计工程量作出限制，譬如15%以内给予考虑，如果超过15%则不予认可。

　　➍关注现场设计

　　我国企业走出国门承包工程项目，经常会遇到因为语言、文化和行为习惯的差异给双方带来的沟通和信息传递障碍。在沟通的过程中，通常是翻译人员和少数的设计人员作为信息传递的中介，这种沟通方式与不同国家的语言差异经常导致信息传递缺失和理解分歧。同时，一些设备工艺与装修设计仅是靠施工大样图难以满足现场作业。从整个项目全局控制与专业设计集成管理考虑，现场设计不可或缺。工程造价基本内容

　　〔2〕加强采购管理，提高采购效率

　　在总承包工程项目建设中，项目采购主要是由咨询服务与承包企业及设备主材等组成，占整个项目成本最高的采购往往是设备(约60%)，提升采购效率、优化采购方案是成本控制的有效途径之一。鉴于国内一些EPC总承包企业采购体系不够健全，制度不够完善。采购工作涉及较多部门，采购部门需跨部门协调。公开采购的项目则要提前与当地交易平台做好沟通，做好时间安排，力争与交易平台签署框架协议，争取时间上的优先，费用上的优惠。不断完善企业采购程序和相关制度，建立完善合格的供应商数据库，建立长期的合作伙伴关系。实践表明：在EPC总承包模式的背景下，项目管理要想提升效率、压缩采购时间、避免推诿扯皮、降低成本，应从设计(技术)、施工、商务、造价、财务等抽取人员组建采购小组，以及做好分工和规定其职责和权限的工作。同时，企业高层领导的支持也至关重要。

　　〔3〕强化风险管理

　　EPC总承包模式之所以受欢迎的原因之一，是业主没有足够的技术能力、项目管理能力、项目风险管理能力，而采取这种模式，业主能够实现以最少的投入获取最大的产出，尽可能地把所有风险转嫁给EPC总承包企业，从而利用总承包企业的能力与经验预防、减少、消灭项目建设过程中存在的各种风险。

　　项目风险大致可分为外部风险和内部风险。Hastak等应用层次分析法，认为风险应从宏观、市场和项目本身三个层面进行分析，综合考虑不同层面因素之间对项目的影响。

　　这其中宏观风险包括政治经济的稳定性；市场层面的风险包括技术优势、施工资源的可靠性、当地社区和政府的态度等。

　　项目层面的风险包括设计、安全、质量、环境保护、后期保障等。Han等研究了国际工程总承包市场投标决策时需要考虑的风险，在借鉴前人研究的基础之上，认为EPC总承包项目模式面临的主要风险由宏观经济风险、政治风险、法律风险和工程建设的其他险构成。

　　EPC总承包企业从投标估算开始到项目竣工移交业主全过程均面临各种风险。

　　在项目管理的过程中，在项目每一个阶段都需要对风险进行识别、分析、应对和监控。既要识别与应对随着项目进展和环境变化出现的新风险，亦要关注风险条件变化及时剔除过去的风险。克里斯•查普曼等在项目管理中提出习惯做法可以看做风险管理。比如在项目管理计划编制、协调和里程碑的确定过程中，以及变更控制中存在的风险源(人为误差、遗漏和沟通失败等)采取一般性应对措施。俗话说：创造效益靠设计，防范风险靠合同，合同管理是风险管理的重要手段。工程造价的主要作用

　　合同管理的主要工作除了常规措施之外还应重视以下几点：

　　➊科学地划分分包标段，合同范围与责任划分需要尽量详细，合同签署后召集相关单位与人员进行合同交底。对遗漏与分歧造成的界面模糊等应进一步明确，做好约谈记录，作为该合同的补充协议。

　　➋在合同签订时切忌为了中标承建项目，而忽视实践情况与价格风险，在合同中必须明确约定材料、人工价格的调整条件与方法，包括变更计价方式和优先顺序及确认时间。

　　➌合同中应把该项目的设备、材料框架协议及名单品牌价格进行限制，不能任由业主要求最高价商品，使总承包方蒙受较大风险。

　　➍总承包企业在投标报价前要做好市场调研，包括自然条件、经济状况、供求情况、价格数据、税收法律法规等，正确地评估风险。

　　➎在合同谈判时，尽量与业主合理地分担风险，在招标采购阶段与施工阶段可以把风险，如建筑安装工程一切险、不可预见的风险等，转嫁给分包单位、供货单位和保险公司。

　　➏索赔管理是项目管理风险控制的重要举措之一。孟宪海等分析EPC项目风险分担，并提出了项目索赔的思路。总承包企业需要正确地认识工程项目索赔，它不是利润增加点，而是利润的保证点。

　　故而在合同中需要明确下列五个原则：①必要原则；②赔偿原则；③最小原则；④引证原则；⑤时限原则，以便日后索赔发生时处理。在项目准备的阶段，项目部需要成立索赔小组，负责组织、策划，制定索赔策略，编写索赔报告，跟踪索赔进展情况。索赔涉及的事项较多，需要相关的部门共同参与，并进行培训与交流。

　　〔4〕建设高效的项目团队

　　工程项目管理涉及技术、经济、法律、管理等多个领域，故而运用国际EPC总承包模式的项目管理，需要具有良好的专业技术背景、丰富的从业经验以及经济、法律、管理方面的知识，一专多能、一能多职的复合型管理人才。项目经理是项目管理团队的灵魂，是项目管理的关键人物。他的综合素质对项目成败起着至关重要的作用，因此现代项目管理对项目经理的要求是仅有技术能力是不够的，他要懂技术、善管理、会经营，具备PMI《项目知识管理知识体系指南》规定的九个方面基本能力。在进行项目管理策划时，项目经理需要根据项目管理总目标，合理地划分WBS，根据每个成员的特点合理分工，确定工作程序与考核机制。在建立制度的同时，还需要做好情绪管理，领导与激励整个项目管理团队及重要利益相关者，朝着实现项目总目标不断努力，同时创造良好的工作环境与愉快的工作氛围，提升工作绩效。安装工程造价计算

　　〔5〕建立良好的合作伙伴关系，化解主要利益相关者矛盾

　　EPC总承包模式的主要利益相关者为业主、政府建设主管部门、监理(咨询)公司、设计分包单位、施工分包单位、设备货物的供应单位与清关服务单位等。总承包企业需要与各个利益相关者建立良好的合作关系，有效地集成设计、采购及施工各环节资源，加强EPC风险管理的能力，提升项目绩效。

　　DouglasD.Gransberg对伙伴关系应用工程项目管理实践结果调查，其统计结果显示：与传统承包项目管理模式相比，伙伴关系管理方式下的工程项目平均实际工期比计划提前4.7%；变更、争议、索赔等现象仅是传统承包模式的20%～54%；客户的满意度提高26%；团队成员关系得到显著改善(业主和承包商认为的明显改善分别为61%、71%)。

　　有调查表明，EPC总承包企业在项目管理过程中引入伙伴关系方式可以提高效益。EPC总承包企业应对不同的利益相关者采取不同的方式。以RobetS．Miles的研究较具有代表性，其伙伴关系方式下的关系基础是:承诺，平等，信任，持续，并建立问题及时反馈和解决系统。

　　GarolynnBlack等认为最高管理层支持、沟通、相互信任和工作组会议是四个最具代表性的伙伴关系关键成功因素。在项目准备阶段，EPC总承包企业应编制有效可行的“利益相关者管理规划”。开展工作要本着双赢的合作理念。当矛盾与冲突产生时，需要有切实有效的预控与解决方案，清晰地界定项目管理愿景与目标。

　　通过策划与举办有益的活动加强情感沟通这一点特别重要。由于国际工程项目性质决定项目成员及合作伙伴都是长时间远离家庭，通过交流能够使他们逐步了解对方的文化和观念，尊重对方，把握好事情原则和灵活性。因此主动加强情感沟通，有利激发利益相关者的积极性。

　　改革开放以来，我国EPC总承包企业不断增长。在市场不断变化的环境下，怎样提高我国EPC总承包企业项目管理能力和风险控制水平，成为同行们共同探索的课题。此文通过对EPC总承包模式的项目管理特点与优势进行分析，对开展EPC总承包模式的项目管理所涉及的关键工作，实行设计、采购、施工深度交叉作业；对发挥总承包企业资源整合优势提出了新的主张；对改进合同管理经验，完善合同评审制度，切实有效地降低、规避、转移风险提出了新理念；对提高EPC总承包的项目管理水平，从根本上降低项目成本，创造合理的利润提出了新思想。希望此文可以对即将走向国际市场或准备走向国际市场的EPC总承包企业提供借鉴与思考。工程造价设计说明