预算编制的方法很多，难的不是记住名字，而是判断哪一种适合自己。这篇文章主要总结了如今存在的几种典型的全面预算编制方法，以及在这个基础上深入分析不同全面预算方法之间存在的差异：着重对各个全面预算方法的使用范围与优缺点进行分析比较，进而明确各个全面预算管理方法的适用范围。希望可以对企业确定自己的管理目标、选择全面预算管理模式时能够起到一定的指导作用。

　　需要先立一个基本判断：预算方法本身没有高下之分，只有匹配与否。同一套弹性预算，放在业务波动剧烈的贸易企业是利器，放在工艺稳定、订单锁定的流程型工厂可能只是增加工作量；同一套零基预算，在管理基础扎实的企业能挤出真金白银，在内控松散的企业很可能沦为一场填表运动。所以下面所有的比较与选择，都要落回一个前提：企业的业务特点、管理水平与现实需要。

　　▲编制方法的比较

　　按照管理的不同要求，可以把预算方法分为不同的类别。

　　根据预算范围是对企业全部活动，还是只对企业局部活动，可以把预算分为全面预算与局部预算。前者覆盖经营、投资、筹资的全部环节，编制工作量大、协同要求高；后者只抓关键事项，投入小、见效快，适合起步阶段或管理资源有限的企业。

　　根据业务量水平是否固定，可以分为固定预算与弹性预算。固定预算按某一既定业务量编制，简单直观，但一旦实际业务量偏离假设，考核就会失真；弹性预算则按业务量区间分档编制，能随产量、销量变化自动调整，适应性更强。

　　根据预算是否依据以前年度数据，可以分为增量预算与零基预算。增量预算在上年基数上做加减，编制省力、延续性好，但容易把历史的不合理固化下来；零基预算一切从零开始，逐项论证必要性与金额，能挤水分，但工作量大、对管理判断力要求高。

　　根据预算期间是否固定，可以分为定期预算与滚动预算。定期预算以固定会计期间为限，口径整齐、便于对外报送；滚动预算则随执行不断向后延伸，始终保持一个完整的时间视野，适合变化快的经营环境。

　　根据预算规定的松紧度，可以分为标准预算(即对各预算项目都严格规定标准)和目标预算(只规定预算的目标，并不对所有项目作规定)。前者管得细、约束强，后者留有余地、鼓励自主，二者的选择实质上反映了企业愿意把管理颗粒度做到多细。

　　根据预算变动性大小可以分为刚性预算与柔性预算。刚性预算一经确定便严格执行，调整须走审批程序；柔性预算允许在执行中按预设规则调整，应对不确定性的能力更强。

　　根据预算确定性可以分为确定预算与概率预算。确定预算以单一数值表达，清晰但忽略波动；概率预算对关键变量给出多种可能及其发生概率，更接近真实世界的不确定性。

　　根据预算项目是否按常规分类，可以分为常规预算与作业预算等等。常规预算按会计科目或费用项目归集，与账务体系对接顺畅；作业预算以作业为基本单元，追溯资源消耗的动因，能看清成本到底花在哪个环节。

　　这些方法都有所长，亦有所短，企业应该结合自身的业务特点与需要，选择适当的方法进行预算编制，特别需要注意各种方法的结合应用。这一点值得反复强调：现实中几乎没有哪家企业只用一种方法。常见做法是以全面预算搭框架、以弹性预算应对业务波动、以零基预算审核重点费用、以滚动预算保持视野，几种方法各管一段、互相补位，才是常态。

　　▲编制方法的选择

　　〔1〕企业规模和预算方法选择。对于规模比较大的企业，预算工作在财务中以及在整个企业管理中的地位都比较高，预算的准确性与全局性比较强，企业应当选择全面预算、弹性预算、作业预算等。大企业组织层级多、业务板块杂，只有全面预算才能把各单元装进同一张表；只有弹性预算，才能容纳不同板块业务量的差异；只有作业预算，才能把间接费用追溯到真正消耗资源的环节，避免"大锅饭"式的分摊。对于一些中小企业，管理要求相对较松，这时候企业可能基于成本考虑及管理水平的限制，而无法达到很高的要求，企业能够针对具体情况只对某些事项进行局部预算，例如利润预算、现金预算等。此外，能够进行操作简单的固定预算、常规预算、增量预算、柔性预算等等。中小企业的现实约束是人和时间，与其铺开一张编不细、用不上的全面预算，不如先把利润和现金两条主线管住——这两项直接关系到企业能不能活下去。

　　〔2〕管理要求和预算方法选择。对于管理要求严格的企业，对预算的准确性与全面性要求都比较高。故而，企业应当选择全面预算、弹性预算、作业预算、零基预算、滚动预算、刚性预算等。管理要求严，意味着预算要经得起追问：数字怎么来的、依据是什么、偏差为什么发生，这些都需要方法层面的支撑。对于管理要求相对较松的企业，能够针对具体情况只对某些事项进行局部预算，例如利润预算、现金预算等。此外，能够进行操作简单的固定预算、常规预算、增量预算、柔性预算等。管理松不等于可以不要预算，而是先把最容易失控的环节框住，随着管理能力提升再逐步扩展范围。

　　〔3〕企业文化和预算方法选择。对于包容性强、企业文化氛围宽松的企业，预算编制亦是相对灵活。故而，可亦选择目标预算、增量预算、常规预算等。文化宽松的企业，如果硬套一套细到每张纸的刚性标准，往往执行走形、怨气丛生；给出目标、留出空间，反而更能激发主动性。包容性弱、企业文化氛围严谨的企业，预算编制要求相对严格，可以选择标准预算、零基预算、作业预算等。文化严谨的企业习惯于照章办事，标准越清晰、口径越统一，执行越顺畅，此时细化标准不是负担而是秩序。

　　〔4〕内部控制情况和预算方法选择。若然企业内部控制制度完善，管理基础良好，则预算的准确性就会相对比较高，可以选择全面预算、零基预算、弹性预算、刚性预算等。内控完善意味着数据可信、流程可追、责任可究，此时才谈得上"以预算约束行为"，零基预算的逐项论证也不会流于形式。若企业内部控制情况差，管理基础不好，则可以选择局部预算与增量预算以积累预算的经验，并且需要加强管理。内控薄弱时贸然上马复杂方法，最常见的结局是数据失真、责任不清，预算反倒成了替罪羊；先以局部预算练手、以增量预算稳住基本盘，同步补内控短板，才是稳妥路径。

　　〔5〕管理方式和预算方法选择。若然企业为集权性管理的企业，可以选择刚性预算、增量预算、固定预算、定期预算及常规预算。集权体制下，决策权集中、指令传导快，刚性约束能够贯彻到底，定期与固定的节奏也便于总部统一调度。若然企业为实行分权性管理的企业，则可以选择柔性预算、零基预算、弹性预算、滚动预算及作业预算。分权体制下，各单元贴近一线、反应更快，柔性预算与滚动预算给了它们按实际情况调整的余地，作业预算则让各自的资源消耗说得清，避免分权变成失控。

　　〔6〕产品生命周期和预算方法选择。企业在发展的不同阶段，预算方法选择的主导方向大不相同。在市场开发阶段(导入期)，企业业务量与利润都很小，资金缺乏，故此最紧迫的是资本筹集，因而其预算方法的选择应当以资本预算为主导，围绕着这个主要矛盾进行预算；伴随着企业进一步发展，企业进入到市场成长阶段(成长期)，企业开始增加销量和利润，销售问题变得更加突出，所以，这时候应当改为以销售预算为主导；在企业发展到市场成熟阶段(成熟期)，利润与销量增长减慢，利润趋于稳定，利润规划问题成为了企业首要的问题，这时候预算方法应当以利润预算为主导进行选择。到了衰退阶段(衰退期)，产品销量与利润减少，企业需要采取措施延长产品销售寿命，争取减少衰退带来的损失，并且寻找新的产品替代，现金问题决定着企业是否能够继续生存，故而，预算方法应当以现金预算为主导。

　　这一段是全文最有洞察力的部分：预算的主导方向，应当跟着企业当前的主要矛盾走，而不是跟着制度模板走。导入期谈利润规划没有意义，因为还在烧钱换市场；成长期死守现金预算也不合时宜，因为机会正在于铺开销量；成熟期若不转向利润与结构优化，增长红利就会被内耗吃掉；衰退期若还盯着利润表上的数字，可能忽视了现金流断裂这一真正的生死线。

　　〔7〕技术手段和预算方法选择。若然技术手段强，例如采用了MRP、IRP、CIMS等先进的财务管理系统，预算的准确性提高，则企业能够选择标准预算、弹性预算、滚动预算、作业预算等方法。系统能把业务数据实时沉淀下来，编制不必再靠手工汇总，滚动更新与多档测算才有可能落地；反之，没有数据底座，再好的方法也只能一年算一次。若然企业技术手段不够强大，则能够选择传统的常规预算、较易操作的目标预算等。工具弱不是错，错在硬撑——用表格去支撑一套需要实时数据的方法，最后往往是表格越做越厚，结论越用越虚。

　　〔8〕环境类型与预算方法选择。企业的环境类型可以分为简单稳定、简单变动、复杂稳定和复杂变动四种。若然企业处在简单稳定的环境中，则预算编制会更确定、更易操作，可以选择固定预算、增量预算与确定预算；如果处在简单变动的环境中，则需要选择弹性预算；如果是在复杂稳定的环境中，可以选择固定预算、常规预算等；如果在复杂变动的环境中，则可以选择局部预算、目标预算、滚动预算、弹性预算等。

　　把这一条与前七条放在一起看，会发现一条贯穿的线索：环境越不确定、业务越复杂，预算就越要"留活口"——用弹性、滚动、目标来容纳变化；环境越稳定、管理越成熟，预算就越可以"上硬约束"——用标准、刚性、零基来压实责任。所谓方法选择，本质上是在"控制的力度"与"适应的弹性"之间找准那个平衡点。

　　最后需要提醒的是，以上八条并非孤立生效，而是要综合权衡。一家大型集团的分公司，可能规模不小、管理要求严格，但处于复杂多变的市场，又刚完成系统上线——这时候单看任何一条都会给出片面结论，只有把规模、管理、文化、内控、体制、生命周期、技术、环境八个维度叠在一起，才能选出既管得住、又不至于把一线捆死的那一套。方法服务于目标，工具服从于场景，这才是预算编制方法选择的真正要义。