北京市工程造价信息网▲分析建筑施工企业成本管理中的问题

　　现如今施工企业在项目成本管理存在的问题，主要反映在下列的几个方面：

　　（1）缺少成本目标控制体系。

　　有效的成本管理一定要有一个具体、准确的目标控制体系，以这个目标体系为依据进行各项成本管理的活动，不过目前大部分的施工企业依然没有建立起成本目标控制体系。一方面，将目标成本停留在施工预算上，认为施工预算和施工图预算的差额便是施工企业的经济效益，然而随着建设单位相继压低造价，施工企业获利机将会越来越小，由企业角度考虑成本预算已经无法满足追求利润的目标。对于没有企业定额的施工企业，只是将成本控制在施工图预算内就沾沾自喜，这更会让企业导致严重的损失。另一方面，成本预测预控目标过于粗放，没有将成本控制目标具体化，各个层次与各个工种的成本控制目标并不明确，还令项目人员在进行成本控制的时候难于落实成本目标方向。

　　（2）缺少责权利相结合的激励机制。

　　成本控制缺少激励机制，职工从事成本控制的积极性就难以调动。现如今大多数企业项目管理过程中没有形成完善的成本激励机制，项目成本的好坏与项目经济效益脱钩、与管理和施工人员的经济收益脱钩，没有很好地把责权利三者结合起来，赏罚不明，成本控制缺少制度约束，导致项目施工人员在成本控制过程中的动力不足。

　　（3）施工组织设计阶段缺少对成本控制的科学计划。

　　施工组织设计中，施工准备、人员、机器设备的安排、调度与衔接等，将直接对成本控制产生影响，现在许多项目因为缺少科学的计划组织，施工阶段普遍存在人员窝工、材料浪费、设备闲置现象，这亦加大了工程项目的成本支出。一些项目前期准备不足，三通一平不到位，边修路边进点的现象屡有发生，施工单位为确保工程进度，匆匆备料，材料进场后无法合理堆放，验收、领用制度不健全，节约、奖惩措施不利，导致材料大量浪费。一些项目经理部对设备配置不作合理分析，希望设备越多越好、越先进越好，导致了设备资源的浪费。在设备使用中一些单位缺少维修保养，致使设备完好率差、使用率低，增加了折旧费用与保管费用的支出。济南市工程造价信息网

　　（4）管理人员缺少先进的成本管理理论知识。

　　完善的成本管理组织是现代企业进行现代化成本管理的必要条件，是企业生产经营活动顺利进行的重要特征。搞好成本管理的关键是提高成本管理者的素质。现如今，项目成本管理人员综合素质不高，缺少先进的成本管理理论知识，项目各级成本组织的目标与责任不明确，上下级成本管理组织联系不紧密，下级成本管理组织无法很好的完成上级成本管理组织下达的任务，各部门之间的相互协调和配合亦不够默契。

　　▲实行全过程成本精细核算，提升施工项目成本管理水平

　　项目核算是对于项目全过程的系统管理，是通过一系列的项目管理活动而得到展现的。所以，对工程实施实施现场标准化管理，切实将现场的各项管理工作纳入规范化、标准化、系统化的运行轨道，使现场的人、材、机等生产要素高效合理地运转，是确保项目核算正常运行的关键。

　　【1】加强施工准备阶段成本预测预控精细化

　　（1）项目组适应成本预测控制精细化的新的流程机制。在项目投标报价阶段，企业预算部门根据设计文件，国家及地方的有关定额和取费标准编制完备的施工图预算，然后，在工程开工的初期，项目部和公司再共同制定内控责任成本作为公司的成本控制依据，项目经理部结合公司和项目签订的《项目承包合同》确定项目的成本管理目标。工程造价展望

　　鉴于项目部这时候并没有真正实施控制成本，因此项目经理部尝试在公司制定的责任成本的基础上对项目成本进行再预测，制定项目自己的内控成本，令成本在原有程度上再下浮，在其基础上再做出项目的经济方案。在没有考虑内控成本前的流程为：施工图预算内部预算。考虑确定内控成本后的新流程为：施工图预算内部预算项目经济方案。

　　（2）项目经济方案的制定。项目内控成本确定的基础是项目的目标利润，项目部应当按照企业的经营目标，以及结合现场实际和市场询价，来预测项目的目标利润，在这个基础上制定出项目的经济方案。

　　明确项目内控成本，主要包含下述内容：

　　➊认真审核预算，计算工程量。

　　➋采用成本倒算的方法，就是说在工程施工前先将工期倒排，再优化施工方案进行成本挤压。在施工允许范围内设计降低成本的技术组织措施，把工期倒排后再进行工期优化，通常工期优化采取的措施主要是节省周转材料费与机械费。

　　➌计算预提的质量成本费用，在施工过程中若是可以高度重视工程质量，可以减少运工损失，直接降低工程成本，反过来，就会导致人力、物力、财力的耗费。因而，项目预控成本也要考虑到质量成本的损失，设立工程质量成本台帐，反映为确保与提升施工项目质量而支付的有关费用情况。

　　落实成本指标分配，建立目标管理网络。成本中各项费用的发生应由专门负责人进行管理，项目经理与其签订“包保合同”，落实各成本负责人职责，并做到能者上，庸者下，创效者多得，亏损者受罚实现工程的降耗创效，综合以上分析，建立项目目标管理网络图。

　　项目部在施工准备阶段对施工方案进行经济优化与决策，将技术和经济有机的结合起来，坚持自己计算工程量，以及与施工进度、计划相结合，通过技术对比与效果评价最终制定出经济合理、符合质量标准、安全可行、方便于施工的经济方案。土建工程造价员

　　【2】强化施工阶段成本精细核算

　　（1）加强施工各环节成本的预测预控。

　　成本预测一般只是在开工之前用作制定目标成本，真正的项目施工期间，项目部以计算实际成本消耗量为基准进行成本核算。为了能让成本核算精细化，从基础到主体再到装修阶段，项目在施工各环节都应该进行预测预控，该预测预控的过程实际又是细化施工方案的过程，通过预测，可以找到真正的费用控制点。具体做法是，在每一环节施工前，项目部按照内控成本及工程进度预测施工部位以及相应的实物量，通过预算确定收入。按照各项经济指标做出相应的控制方案，实现成本的预测预控。只有设想如何去控制成本，才可以把控制成本融入到施工当中。

　　（2）实行岗位核算精细化，明确各项费用的控制点。

　　成本核算是施工管理最根本的标志与主要内容，需要在项目中强化，必须明确各岗位的职责，使岗位责任化、具体化，与此同时，在岗位责任制中加入经济控制，使岗位核算精细化，明确各项费用的控制点，如此才可以确保盈利目标的实现。在人工费方面，依据市场行情与内控成本支出，预测费用，实行平方米包干制度，一次性包死。在材料费方面要严把进料关与用料关。首先是进料关，不管是任何材料进场必须打方、点数、检验质量，确保进场的材料保质保量。

　　其次是用料关，在领料的过程中做到有据可依、有据可查。依据这些数据项目部就可以很好的控制材料的支出，一旦出现亏损，器材员及工长都需要写出原因分析，上报项目经理审批，对无故的亏损相应从民工费中扣除。在机械费和大型工具租赁费方面，自有设备需要做好单机、单车核算，实行单机、单车核算有助于考核机械设备使用率，方便于同租赁设备进行成本比较，找出设备管理中的问题。对于外租设备要签订设备租赁合同，做好设备使用台班的原始记录，以便于正确计算台班费。淮南工程造价