基建项目对经济社会发展至关重要，但其造价面临着诸多不确定性因素和风险。文章在对基建项目造价风险控制现状分析的基础上，提出了流程再造引领的风险控制构思，并从立项、设计、招标投标、合同实施到竣工验收的项目全过程，创建造价风险控制工作机制。为提升风险控制成效，进一步提出要创设政府统筹、市场组织自治、社会公众参与的协同治理支持体系，以构建高效、协同的控制机制，为基建项目风险治理提供参考。从研究逻辑看，文章不是简单罗列风险清单，而是试图通过流程再造，把造价风险控制从“事后补救”转向“事前预控、过程协同、动态调整”，使造价管理真正嵌入项目全生命周期。

　　基建项目作为经济社会发展的重要支撑，广泛应用于交通、能源、通信、水利等重点领域，不仅满足了人民群众日益增长的生活需求，而且带动了沿线地区的经济发展，为我国经济持续增长注入了新的活力与动力。然而，基建项目具有投资规模大、建设周期长、利益主体多以及技术要求复杂等显著特点，同时还兼具政府等多主体投资的独特属性，因此项目造价面临着诸多不确定性因素，进而产生造价风险。

　　从宏观视角审视，政策法规的动态调整、市场环境的起伏波动以及不可抗力因素，均有可能对项目造价造成重大影响；从微观层面剖析，项目的规划设计、招标投标管理、工程施工以及竣工验收等各环节，都潜藏着不容忽视的造价风险隐患。随着市场环境的不断变化和技术的快速发展，传统的造价管理模式逐渐暴露出其局限性，如何认识造价并对其风险加以有效控制，成为迫切需要解决的问题。

　　尤其对基建项目而言，造价风险往往不是孤立出现的，而是沿着项目流程传导、累积和放大。一个环节的风险控制不到位，可能在下游环节以变更、返工、索赔或超概算的形式集中暴露。因此，造价风险控制不能只靠某一个部门或某一个阶段，而需要从流程层面进行系统设计。

　　▲现状诊断，风险意识不强、基础薄弱与协同性差

　　我国基建项目管理实行项目法人责任制，项目法人承担项目周期内的全部投资风险。法人责任制一定程度上防范了可预见的项目风险，但随着新环境、新问题的出现，既有业务和管理流程的设计缺陷、执行弊端逐渐显露，产生风险的原因日益多样，造价风险全程性、可变性和复杂性特征愈发明显，“三超”现象时有发生。基建项目造价风险控制现状主要表现在以下三个方面。

　　〖1〗风险意识不强，重直接风险，轻造价与廉政风险

　　当前基建项目风险控制最根本的不足在于管理者的风险意识淡薄，对风险的认知停留在表面。管理者仅关注一些常见的、直接的风险类型，如工程质量风险、进度风险等，忽视了潜在的、间接的风险因素，如造价风险、廉政风险等。此外，风险控制的随意性较大，管理者较多依赖个人经验和主观判断，缺乏科学的风险控制方法和工具，缺乏对项目全生命周期的整体考量，使得隐藏在项目不同环节之间的关联性风险难以被及时发现，一旦爆发，造价风险急剧增加。

　　风险意识不强，还表现在对风险的前瞻性判断不足。有些项目在立项阶段对投资估算精度要求不高，在设计阶段对方案经济性比选不够，在招标阶段对合同风险条款约定不清，在施工阶段对变更签证控制不严，等到竣工结算时才发现造价已经大幅超出预期。此时再采取补救措施，往往已经错过最佳控制时机。造价风险控制应贯穿项目始终，管理者需要从“出了事再处理”转向“提前识别、过程防范”。

　　〖2〗基础薄弱，流程固化、执行不力与信息机制缺失

　　传统的项目管理流程基于经验和惯例制定，虽具有一定的稳定性和规范性，但流程设计若存在缺陷，且又未能持续改进和优化，将难以适应新的风险挑战。流程过于固化，遇到突发事件或意外情况时无法迅速做出调整和优化，项目陷入被动，进一步放大了风险的影响。即使有相对完善的管理流程，也可能因流程执行主体不明确、依据不具体、约束性不强等原因，造成管理流程执行有效性不足，导致风险的产生和扩大。

　　随着科技的不断进步，高新技术含量较高的基建项目特有的技术创新和知识产权风险若难以察觉，对造价的影响也非常之大。风险控制基础薄弱，还体现在风险信息采集、分析和反馈机制不健全。很多项目缺少系统的风险清单、风险台账和风险预警指标，风险管理停留在会议提醒和口头要求层面，难以形成可追溯、可考核的管理闭环。流程设计与执行脱节，也使风险控制制度难以真正落地。

　　〖3〗协同不足，职责交叉、沟通不畅与推诿扯皮

　　有些基建项目尽管制定了详细的风险应对计划，但实际执行中却未达预期，部门间协同不够是重要原因。各部门和人员职责划分不清，存在交叉和模糊地带，当风险事件发生时，容易出现相互推诿、扯皮的现象，导致风险应对措施无法及时、有效地落实。同时，风险控制过程中部门之间缺乏有效的沟通也是常见现象，各部门只关注自身的工作任务，无法形成合力应对风险。

　　若工程变更中设计、施工和监理等部门沟通不足，极易导致施工进度延误、工程造价失控、舞弊造假等问题，引发造价风险。协同性差，还表现在不同阶段之间的衔接上。立项、设计、招标、施工和结算各阶段往往由不同部门或不同单位负责，如果缺少统一的造价控制目标和信息传递机制，前一阶段的风险就可能被后一阶段忽视或掩盖。例如，设计阶段未充分考虑施工可行性，施工阶段就可能通过变更增加费用；招标阶段合同条款约定不清，结算阶段就容易产生争议。造价风险控制需要打破部门壁垒，形成跨阶段、跨专业的协同机制。

　　▲思路构建，以流程为中心重塑造价风险控制

　　基建项目各环节关联度高，风险迁移度也高，因此造价风险控制的系统性要求高。流程再造追求企业整体流程最优，最终达到提升企业运营效果的目的。项目管理流程的优化，一方面实现了项目管理的标准化、规范化和制度化，为项目管理提供了方法论支持；另一方面根据不断变化的环境及时反馈信息和调整管理，提高了项目管理的灵活性。因此，将流程再造引入基建项目风险控制领域，有望突破传统机制的局限，构建更加科学、高效的常态化风险控制机制。流程再造的原理融合全生命周期和协同理论的风险控制思路，可以进一步优化造价管理流程设计，控制项目造价风险。具体而言，可以从管理架构、流程设计和动态调整三个方面展开。

　　〖1〗管理架构优化，以流程为中心打破部门壁垒

　　流程再造理论倡导以流程为中心重新构建管理架构。基建项目传统的按职能部门划分的管理架构，往往存在信息沟通不畅、协调困难等问题。融合协同管理理念进行流程设计，可以打破部门之间的壁垒。建立跨部门的风险应对团队，能够促进设计与施工、施工与监理、建设方与投资者等的沟通，实现不同利益相关者之间信息有效传递和协调效率提升。

　　以流程为中心优化管理架构，不是简单撤并部门，而是围绕造价风险控制目标重新梳理职责和接口。项目法人应明确造价风险控制的牵头部门和配合部门，建立跨部门的风险会商、信息共享和联合处置机制，使立项、设计、招标、施工和结算各阶段的风险信息能够及时传递、共同研判。

　　〖2〗流程重设，全面梳理、整合优化与风险嵌入

　　流程再造强调对流程全面梳理和重新设计。依托优化后的管理架构，流程再造理论的根本性的再思考和彻底性的再设计的核心思想，可以引领管理者重新审视基建项目从规划、设计、施工到验收等各个环节的流程，发现潜在造价风险。重新梳理、整合和优化流程，项目管理流程将更加顺畅，减少因为流程脱节带来的风险。

　　重新设计的流程考虑了流程的可操作性和可扩展性，融入了风险防控理念，有利于对风险的全过程管控。流程梳理应重点关注跨部门、跨阶段的接口环节，如设计变更如何传递到造价审核、招标文件如何衔接合同条款、施工签证如何影响结算等。对这些接口环节设置明确的责任人、时限和检查要求，可以减少风险在流程传递中被遗漏或放大。

　　〖3〗动态调整，增强流程适应性，持续改进风险控制

　　流程再造注重打破传统流程的束缚，建立灵活多变的流程体系。引入动态调整机制，在增强流程适应性的同时体现流程的持续改进，确保流程能够适应不同项目的需求和变化，持续优化基建项目风险控制体系。当项目所在地的政策法规发生变化时，能够迅速调整项目的审批流程和合规管理措施，确保项目的合法性和合规性；当遇到不可抗力事件或突发事件时，能够快速启动应急响应流程，采取有效的应对措施，降低风险损失。

　　动态调整机制还应包括定期复盘和持续改进。项目应定期对造价风险控制流程的执行情况进行检查，分析哪些风险被有效控制、哪些风险反复出现、哪些流程环节需要优化，并将复盘结果反馈到流程设计中，使风险控制机制不断适应项目实际。

　　▲机制设计，监督检查与立项审核双线控制

　　工程造价是指工程在建设期支出的全部建设费用。建设各阶段都影响工程造价的确定，且各阶段都可能产生造价风险。基于全生命周期的考虑，造价管理和控制应贯穿项目从立项到竣工验收的全过程，前者控制后者、后者补充前者，以优化流程、提高风险控制成效为指导思想。以下从项目监督检查和立项审核两个方面，说明流程再造下造价风险控制工作机制的建立。

　　〖1〗监督检查机制，横向分离、纵向授权与全过程跟踪

　　加强监督以项目实施制度建设为抓手，实现全过程控制。准备期，基于项目法人责任制优化组织结构。项目法人按执行和控制两条线设置部门和岗位，设专门的风险控制部门实行全过程跟踪审计，发现问题及时纠正和整改，涉及违法违规及时查处。

　　职责履行满足纵、横双向控制要求。职责分工实行横向控制，项目建议与决策、概预算编制与审核、项目决策与实施、实施与验收、竣工决算与审计等不相容岗位相互分离；职责权限实施纵向控制，根据经济活动的重要性水平和金额大小授权审批，避免越级审批和违规审批，重大事项集体决策和会签。横向控制解决“谁来干、谁审核”的问题，纵向控制解决“谁有权批、批到什么程度”的问题，两者结合，才能形成职责清晰、权限明确的监督机制。

　　建设期，全面实施招标投标制、工程监理制和合同管理制。项目的勘察、设计、施工、监理以及与工程建设有关的重要设备、材料等的采购，符合国家规定范围和金额标准的必须进行招标投标。招标引进的监理单位依据有关法律法规、建设文件履职，对工程建设实施专业化监督管理。合同订立遵循规定的程序，有明确的主要条款对应审核部门和合同履约的监督部门。招标投标、工程监理和合同管理三项制度相互衔接，招标确定承包单位和合同条件，监理监督合同履行和工程质量，合同管理约束双方权利义务和价款结算。三项制度落实到位，建设期的造价风险才能得到有效控制。

　　为确保工程质量安全和资金使用效益的有机统一，优化财政投资全过程评审工作流程。重大项目，财政组织估算、概算、跟踪（含最高投标限价）、工程结算和竣工财务决算等全过程财政投资评审；一般项目，财政管理重心后置，重点组织工程结算和竣工财务决算审核，前面环节由建设单位负责。列入政府审计计划的项目，财政不重复跟踪或结算审核。项目投入使用后，财政组织全面性的后评价。

　　通过建立绩效评价指标体系，重点对工程造价、投资控制、达产能力与实际能力差异、偿债能力、持续经营能力等实施绩效评价，作为绩效考评和责任追究的基本依据。财政深度参与投资全生命周期管理，有利于压实项目法人责任，从而有效防范造价风险。财政评审不是代替项目法人管理，而是通过独立评审和绩效评价，形成外部约束，促使项目法人在各阶段把投资控制责任落实到位。

　　〖2〗立项审核机制，提高投资估算精度，控住概算源头

　　投资估算一般是指项目建议书和可行性研究阶段的造价，不仅是决策的重要依据，而且还是项目造价的源头。为实现对初设概算的有效控制，详细可研阶段的估算要求误差率控制在±10%以内，提高可研报告的精确度是项目造价控制的首要任务。

　　报告所提供的项目范围、功能和期望成果等项目实际情况和基础数据，应基于详尽的市场调研、用户访谈和数据分析。智能建造模式下，运用数据库手段提高投资估算的准确性具有重要意义，可以更精准地获取项目的核心需求，确保项目具有实际价值和可行性。投资估算精度越高，后续概算、预算和结算的控制基础就越牢靠；估算偏差过大，后续各阶段就容易被动的“先超概算、再调概算”，造价控制失去主动权。

　　为提升估算对造价的可控度，应分阶段对可研设置评审点。立项阶段，邀请专业机构对项目建议书、可行性研究报告进行审核，出具评审意见，决定能否立项；设计阶段，核查设计方案与可研的匹配性、技术参数与估算的对应性等，在验证可研指标设定的科学性、合理性的同时，将可研阶段的造价控制目标细化落地，从源头上提升估算对实际造价的可控性；建设阶段，定期对项目进行阶段评审，重点实施可研设定的指标实现情况，及时发现问题并进行整改，保证项目按计划顺利进行。分阶段评审的意义，在于把投资估算从“一次性文件”变成“全过程控制目标”，使立项阶段确定的投资控制要求能够在设计、招标和施工阶段逐步落实、逐项校验。

　　总体来看，流程再造引领下的基建项目造价风险控制，首先需要正视当前风险控制意识不强、基础薄弱和协同性差的问题，然后以流程为中心优化管理架构、全面梳理和重新设计流程、建立动态调整机制，最后通过监督检查和立项审核等具体工作机制，把造价风险控制嵌入项目全过程。只有把流程再造理念与造价管理实践结合起来，使风险控制从部门分割走向协同联动、从经验判断走向制度流程、从事后补救走向事前预控，基建项目造价风险才能得到更有效的识别、防范和化解，为项目投资控制和顺利实施提供可靠保障。