普信工程造价咨询公司伴随着建设规模的不断壮大和施工机械化程度的不断提高，需要多家分包单位与总承包商共同完成整个建设项目。怎样实现总承包商对分包商的有效管理，使得工程项目安全、合理、经济的完成，是我们要面对的问题。通过对施工总承包模式下分包管理的现状进行分析，提出一些具有针对性的解决对策。

　　以现阶段来看，施工总承包模式仍然是国内建筑行业比较认可的一种管理模式。在施工总承包模式下，不可避免的存在着分包行为，这时总承包商起着举足轻重的作用，需要做好对分包的管理工作，正确处理好跟分包商之间的关系，这都将会对工程的质量、进度、造价等的控制有积极的推动作用。

　　▲施工总承包模式下工程分包的现状

　　一些大型的建筑施工企业将自己不擅长或者利润较低的一部分生产任务分包出去后，能够降低一些生产成本，提升利润率，同时能够集中精力去提升自我的管理能力，并加强自身专业化的施工能力。如此一来，总承包商与分包商之间可以相互配合，各自发挥优势，产出质量优良的工程项目。

　　目前大多数的分包商难以得到具有高素质、高水平的现场管理人员以及技术工人，这就需要总承包商在签订合同之前要认真考察分包商的管理水平，施工效率与普通技术工人的综合素质。往往体系比较完善的分包商在合同报价时是比较高的，这是由于他们的管理成本、施工技术等需要的成本会比较多一些，然而这些已成体系的分包商施工效率高，管理水平先进，因此在一定程度上减轻了总承包商的管理压力，而且在工期与质量问题上会有很大的保证。

　　也会有一些小型的分包商，他们大多是在劳务市场招募一些临时工，价格较低，不过工人的素质和管理水平是不能保障的。一个好的分包商对工程项目建设的质量好坏有很大的影响，因此在选择分包商之前要对各个分包商进行多方面考察，同时在确定好分包商后还需要督促分包商适时对工人进行培训，提高综合素质，从而确保项目建设的顺利进行。重庆中宏工程造价咨询

　　▲总承包商加强分包管理的对策

　　〔1〕合理规划施工现场布置

　　施工现场直接反映总承包项目部的管理水平，也是开发商对外销售宣传的门面，赢得开发品牌的关键环节。总承包项目部需要做好下列几方面现场管理工作。在施工组织设计中科学合理地规划布置总平面图，同时把“三通一平”做到既合理又经济。按照施工进度的具体需要，按阶段调整施工现场的平面布置，便于多家分包商同时作业。施工现场应三区分离，规范管理。作业区全部采用硬覆盖，各工种作业场合理布置，并且每项建筑单体工程采用全封闭，使得施工标准化，现场公园化，宿舍公寓化。各分包项目部管理人员及作业人员应统一着装并佩戴胸卡，用安全帽的颜色区分管理和作业人员，便于现场管理。现场办公室应有统一明确的标志，项目部成员人名上墙，确保机构完善，职责清晰。

　　〔2〕严格管理分包单位安全

　　在选择分包单位时，总承包商应杜绝考虑安全不达标、不遵守合同的分包商。同时需要收集各种分包单位的资料，建立相关的档案，包括各分包商的企业资质、安全许可证、人员配置情况、设备配置情况、专业化程度以及近几年的安全生产状况等。在必要时，可以与分包商协商，要求其从合同价款中提出一定比例的资金作为安全备用金，一旦分包商不能按照规定履行安全义务时，总承包商可以在不经过分包商同意的情况下直接使用这笔资金进行安全方面的投入，以确保安全生产，在工程完工后按照实际情况把多余的备用金返还给分包商。加强对分包商的安全管理，还需要从根本上改善分包商的安全生产条件，规范分包商的安全生产行为，明确与落实分包商的安全生产责任，增强全员的安全意识与素质，让建筑安全政策法规与安全行为准则成为人们的自觉行为规范，进而减少安全事故的发生。

　　〔3〕全面监督分包工程质量

　　在施工总承包模式下的质量管理方面，总承包商要对整个建设项目负责，同时还需要对各分包商所负责的系统功能进行监控管理。把工程分包出去前，总承包商需要对各分包商的施工实力进行评估，要确保分包工程可以顺利完成，并且质量达标。在施工时，还需要对分包商的施工流程进行控制，审查施工措施是否规范，保证不存在质量方面的隐患。在施工的过程中，总承包商对工程质量应严格把关。施工完成后，对于已经验收合格的建筑产品，总承包商要组织相应的人员，使用规范的技术手段对成品进行保护。同时，做好档案的整理工作。

　　〔4〕严格监控分包工程进度

　　总承包商必须要严格把握工程的整体进度，周密筹划进度计划，并且时时监督控制。总承包商在与分包商签订合同时要斟酌好合同工期，在编制施工计划时，必须留有可调整的余地，预防意外情况的出现，导致工期延误。实施计划监控时，应经常地、定期地跟踪检查实际进度情况，与计划进行对比分析，及时调控。当发现某些工序拖延工期时，必须马上对其可能产生的影响与后果做出明确的判断。以书面形式通知分包单位，采取必要的措施。此外，发挥总包的协调作用，尽可能避免工期延误。嘉信工程造价咨询公司

　　〔5〕全面加强分包合同管理

　　合同签订前必须要对分包方进行资信调查。资信调查之所以是一个重要问题，是由于这样能够使合同得以安全履行，以此保证合同的目的能够顺利达成。同时由于其在习惯上又易于被忽视，因此必须对此有所重视，健全项目合同专人管理制度。

　　鉴于工程项目庞大、复杂、施工周期长，分包队伍多，在施工过程中经常出现设计变更和计划的修改，以及对合同某些条款的变更。所以在施工总承包中，需要有专人及时做好设计和施工变更洽谈记录，明确变更而产生的经济责任，作为索赔、变更终止合同的依据，这也就是从合同审核中要产生效益，注意规避合同风险。

　　鉴于建设项目关系的多元性、繁琐性、多变性、履约周期长等特点及建设项目资金庞大、市场竞争过于激烈等因素，因此需谨慎分析影响工程施工的各种风险因素，在签订合同时尽量规避掉承担风险的条款，在履约合同过程中采取合理措施，防范风险的发生。

　　〔6〕有效协调总分包商关系

　　总承包商应在合同条款中明确各分包商有协调配合义务，服从总承包商的管理。总承包商可以制定一系列的奖惩措施，以进一步强化分包商主动去配合总承包商协调管理的行为，遇到无故违反总承包商要求的分包商，必须要进行批评更正，并且给与一定的罚款处理。也可以在平时按期举行协调会，用于管理一些日常协调事件的处理，以此来增强分包商对项目的整体观念。

　　通过上述分析，施工总承包模式下总承包商对工程分包的管理可以从分包单位安全、分包工程质量、分包工程进度、分包合同管理等方面进行考核与控制，力求使得分包工程顺利实施。工程造价工作单位