新预算法预算编制工程监理机制推行以来发挥出很重要的作用，并在相当程度上提高了整体工程安全水平，以及让相应的安全隐患获得了极好的减少，取得了一系列的成果。可是在这些年的成长经过里，监理行业亦面对到了相当多的问题。鉴于此背景，文章从监理视角出发，对监理企业在全过程工程咨询背景下的转型进行相应的分析，希望发挥借鉴作用。

　　【1】建设监理企业现状

　　（1）市场竞争激烈

　　由2018年相关部门的报告可看出，截止该年年末中国至少存在8400家监理公司，然而在其中，工程方面的监理公司则是最少6700家。在房建与市政测算方面，这个数据的占比仅分别是3.8%和5.6%，此表现出了极强的竞争性，以及集中度很低的特点。

　　（2）工程监理人均营业收入低

　　从2005年后，以整个监理行业来了解，在人均营业收入方面尽管呈现出持续上升的态势，但是到如今依旧处在建筑行业的末端。以2019年的相关数据来了解，工程监理营业收入仅1486.13亿元，人均营业收入仅18.52万元；不过在其他非工程监理营业收入则是达到了4508.35亿元，其从业人员仅493240人，人均营业收入达到91.4万元。

　　（3）传统内部管理架构不利于转型传统

　　就监理公司来说，其在进行内部管理时，常常利用直线职能进行，还有就是分布型进行，以这两种形态来说，在整个行业成长的早期还是相对科学的，这对于单纯业务的高效成长来说是具有极大助力作用的。但对于全过程工程咨询来说，上述管理架构存在着相当多的不足，比如，在内部资源整合方面存在着显著效率低下的问题，以及支撑缺失等不足。这对于整个业务市场实现、竞争力的强化与服务质量的提高很不利。

　　【2】监理企业转型的内外动力

　　（1）战略发展需要

　　在一些试点公司里，它们对待全过程工程咨询的态度是把其当成战略目标的构成，换句话说进行相应的转型是能够与公司长远发展相符合的，而这也可以和咨询行业成长保持一致。预算编制方法有哪些

　　（2）市场竞争需求

　　在全过程咨询进行之后，在很多区域项目里进行了相应的实践。目前参与的公司主要表现为大型监理以及设计院等，如果未可以较好的把握转型机遇，那么在很大程度上有可能被淘汰，而这为整个市场的选择。

　　（3）提升项目运营效益

　　鉴于市场经济的有效推行，在市场化方面，监理业务亦获得了比较好的成长，有关的公司持续增加，这就会导致市场竞争表现的更加激烈，由此致使相关的业务费用呈现下降的态势，而且在服务质量方面，整个市场展现出了更高的要求。而在政府层面，相关的监管则持续加强。这样的大背景下，监理公司则是会对所负责项目的效益表现出更为迫切的需求，还因此展开转型作业方能够实现困境的有效突破。

　　（4）提高人均营业收入

　　在监理行业，因为在人均收入方面长时间表现出不高的状况，这在很大程度上决定了此行业的整体情况为将人力投资当成主线，由此导致高素质人才常常不愿进入这个行业，所以一定要关注人均收入的增加，这样方可以达成可持续成长，而以现在的行业环境来说，最直接的做法为借助业务转型从而去达成。国内某些省市直接发文规定监理人员的收入标准，便是要留住一些人员。人才的流失，委托方给予再高的服务费，却得不到高质量的服务。

　　【3】全过程工程咨询业务下监理企业转型策略

　　（1）企业战略引导

　　进行全过程咨询，这将会对公司整体能力存在较高的要求，因此对于那些规划转型的监理公司来说，一定要从自身实际着手，将咨询业务所带来的效益当成是公司的一个中长期规划。监理公司一定要在成长战略里完成好相应的转型计划。固定资产预算编制

　　（2）组织模式优化

　　能够符合全部要求的公司十分有限，而且公司因为差异性导致其所关注的领域等并不相同，通常会把战略导向原则作为工作的出发点。特别是在一些把效益当成中心的公司，若要满足全过程咨询方面的要求，而且可以适应整个市场的竞争，便是应当展开高效的整合，进而使组织模式展现出职能强的特点。所谓的智能强，即是需要借助职能，进而促使内部服务得以强化，竞争优势被最大发掘，凭借公司最擅长的特点去发展相应的咨询业务；而在大部门方面，则是通过内部资源的高效整合，从而措施人员壁垒得以较好的打破，由此可以实现对资源的高效调配，继而以最佳的状态去服务业务咨询，以及能够做到最合适的人去完成最合适的业务，让质量得到提高。

　　（3）职能部门牵引

　　过去的监理企业里，因为多种因素的制约，职能部门未能起到最大的作用。监理公司如果要实现成功的转型，那么职能部门必须要一起进行转型。就职能部门来说，它们能够帮助企业实现相应的竞争优势，并了解对手的想法，由此决定怎样打败对手，且能够找到达成业务差异化的措施。就职能部门来说，应当对自身有清晰的认识，当作前线的构成之一，可以在市场上进行相应的竞争，而面对当前形势职能部门方面的转型必须从下述展开：

　　首先是完善配置，除了一些传统的部门，例如财务部等，应当构建相应的发展部门，例如政策分析部等，这些部门的建立便是可以从公司的具体状况出发；

　　其次为增强意识。这里说的增强意识主要表现为服务还有竞争意识，在整个工作里服务是必不可少的，其可以给相关部门支撑必要的服务，而且竞争已经不再仅为业务部门的工作，又为企业职能部门的关注所在；

　　第三是加强合作。因为职能部门的增加，那么合作也成为了必须要关注的要点，公司若要实现较好的发展，则是会关联到不同层面的要素。在一家公司里的部门应当处于高效协作的状态，而不是彼此推诿。企业预算编制的流程

　　最后为培养能力，一定层面上说，公司的竞争力处于哪种状态在很大程度上可以通过职能部门得到最直接的反应，职能部门可以从公司的具体情况着手，促进生产力得以有效的发展，并可以对自身的情况有着全方位的认知，还能够对外部竞争重点有着较好的掌握，以上要点为转型工作里的重点所在。

　　（4）整合内部资源

　　在一些监理公司里，有的会存在比较多的下设部门，而这些部门相对独立甚至是拥有单独财务核算的能力，而且会各自承担绩效。在这种状况下，特别是在资源共享上，便会存在着相当程度的壁垒。由此给咨询业务转型带来比较大的负面制约，所以实现对内部资源的高效整合就显得极为关键，可以从公司的具体状况着手，对公司的优势进行积极的整合，促使其成为大业务部门。在核心骨干方面，尤其是总监咨询工程师等，则是应当由企业直接管理。在部分特殊专业方面，应该极可能的设置小业务部门，由此进行相应的咨询服务。第二，必须要对不同咨询板块的人才进行有效的整合，这样可以促使出现服务板块划分的咨询部门，比如：投资控制、招标采购、配套手续等，这些环节会给项目带来有效的支撑，特别会表现在人力资源等工作上。然后，必须要对内部全过程工程咨询服务能力要素及能力评价展开全方位的树立，分析全过程工程咨询全链条业务中，哪些已经具备能力，哪些需要补短板，哪些需要寻求合作。

　　（5）1+X模式

　　包括以项目统筹整合管理为核心的1+X模式全过程工程咨询。以设计为核心的全过程过程咨询。以造价管理为核心的全过程工程咨询。整合资源，强强联手，求变监理公司方能走的更远、做的更大。尤其是中央关于加快建设全国统一大市场的意见发布。过去那种，以本地企业、本地族群、保护本地为主、排外将彻底打破。

　　就监理公司来说，如果想要实现可持续成长，转型是关键方法所在，而全过程工程咨询是转型的突破口。然而转型是一项系统的工作，涉及内容非常多，必须要企业管理人员高度重视，充分思考，决心实践。对于一些专业性特别强的、规模不是很大的监理企业，坚持向做专、做精、做强方向发展也是一条可取的道路。房地产预算编制