预算编制制度存在的问题在市场处于存量市场并且存量规模急速下滑的形势之下，咨询企业通过迅速减员短期内获得了企业内部项目需求与人员供给的平衡，员工工效得以被有效激发，暂时生存无虞，接下来就需要快速进行转型动作了。

　　要转型，就需要对企业的现状进行梳理，结合自身的实际情况进行研判，确定转型思路。现如今绝大多数企业是以财审、城投平台等地方国企为主要客户对象的，员工完成项目的交付标准就是达到造价处、财政评审中心的最低要求就可以了，以不被处罚，不被减少项目份额为目标，这样自己的收入就不会减少，行业内许多企业都是是这样的思维逻辑，多年以来已经形成了潜在认知了，沦为了“等、靠、要”的思维定式了。

　　那么咨询企业都有哪些亟需改变的情形呢?又要做哪些改变呢?

　　（1）团队意识僵化，缺乏进取精神。团队普遍缺乏钻研精神与学习意志，适应未来的意识薄弱，少数喜欢琢磨研究的员工，也大多把精力放在研究清单定额的应用上，放在各类造价管理文件的要求与落地上，而对于造价的合理性，对于造价控制与策划方案的针对性和有效性方面，缺少关注与深度思考提炼。

　　（2）团队缺乏进取精神，未充分在公司整体发展上去考虑问题，与企业共赢发展，共进退的意识薄弱。老员工无意识的挑肥拣瘦不服管，无意识的不帮带新员工，无意识的影响公司业务安排，在传统咨询企业都时有发生。这些问题的产生不应全部归咎于员工，这主要是企业的能力不够，没有长期积极引导大家主动去拥抱变化，主动去更新自己的知识机构，去努力学习面向未来，而致使人性使然。

　　（3）能力强的员工不够用，大量新员工上不来，传帮带流于形式，任务安排不下去，及时安排下去了，许多情况下是以完成为目标，缺乏完成好为客户提供价值的根本意识和目标。

　　（4）团队的技术交付能力不能支撑市场的有效扩展。鉴于团队的问题，导致企业的交付能力不能日日新苟日新，影响老客户续签，新客户开拓乏力，市场只能困于人际关系深耕的某个地市某个区域，甚至只是某几个客户。选用合适的预算编制方法

　　（5）公司机制针对性不强，未能有效激发员工的奋斗精神，创新意识与学习力不强，未能有效解决大家的安全感问题与高激励问题，对高价值高绩效员工不甚公平，甚至有些企业还停留在承包提成等阶段，导致大家相互之间争夺收费高的项目，体量大简单项目的上，不愿意真心带教新员工，长期形不成梯队，导致团队能力不能支撑市场发展，市场固化甚至委托又不能给团队提供更大的价值空间的负循环。

　　（6）团队普遍缺乏对未来的信心，老板与员工之间缺乏信任，老板没办法把这个饼给画圆，让员工企业是一个蒸蒸日上，前景光明的企业，和公司一起奋斗，一定能物质和精神层面都能获得丰收。员工也是当一天和尚撞一天钟，得过且过，老板不愿投资源在员工和团队成长身上，进行培训与赋能，员工也不愿真心为企业为客户服务，年龄大的员工躺平防守，新员工骑驴找马，一有点技能就想跳槽换单位。

　　上述，是当下不少造价咨询企业的一些现状问题。这些问题不改变，企业根本谈不上发展，甚至会越来越弱，直至消亡。但老板永无退休，企业需要传承，追随企业多年的老员工也不能轻易的再去找工作，企业还是要转型，还是要焕发生机，一路向前。

　　之前讲了企业要先减员先瘦身，形成企业内部团队能力和项目供给的平衡，企业内部形成良性竞争，同时优化现金流，进行止跌和续命。这里来说说，隔离原组织，建立新团队，竖立新文化，即开辟一个小区域，建立特区。

　　参考我国在改革开放的初期，建立深圳厦门珠海等经济特区的举措，做几个试点，做得好再提炼规律进行复制，以点带面，实践证明这是一条有效的思路。我们咨询企业也可以仿效这条思路，现状在公司的某个楼层，某个独立区域，做个特区，搭新班子、做新文化，给充分的资源，最小单元进行实战性的实验，搏发展之机。

　　在具体实施的时候，可以关注下列的因素:

　　（1）转型是国之大事，必须一把手下决心，有充分决策权的重要领导领衔推进，来确保资源共赢，确保给员工以短期信心。

　　（2）新团队与老团队老项目要隔离，防止老文化对新文化的拉扯和绞杀，首先要进行物理隔离，大家相互不见面，老文化保持现状提供现金流，新文化充分实践，着眼未来。企业上报预算编制说明模板

　　（3）团队的搭建。从老团队中选择思想活跃、学习力强、意志坚定、充满自信、不惧未来的40岁以下的员工，搭建新班底，人老心不老的资深技术员工也在考量之列，前提心不老，还在孜孜不倦的追求成长与提升。基本班底有个5-10个人即可，然后从社会上引进敏而好学、能吃苦、敢拼模的行业新锐参与进来，初期可按1:1进行配置，后期逐步道道新老比2:1，3:1，直至最后10:1的比例。关于如何找到外部这些新锐，这也是一个技术活，需要一定的工作思路，后期我们慢慢讨论，不过需要指出的是寻找人、识别人是一把手的工作，不能只是简单的让人力资源部门来招聘，必须选择根正苗红的潜力新锐。

　　（4）建立新信心，竖立新文化，建立新机制，激发新活力。具体如何做呢，负责人要带着新团队先一起走出去，去看看做的好的有特长的企业是怎么做的，多交流多开眼界，和大家吃住开悟都在一起，一起畅想未来，要将企业做成什么样子，需要什么样的机制什么样的文化，需要什么样的人，让大家一起为新团队新文化贡献智慧，进而激发活力。第一个月出去各两趟，以后每个季度出去一趟就可以了，用这样的机制来促使大家日日新苟日新，不停的升级思维与认知，增强信心。

　　（5）甩开膀子加油干，这里领导者要保证充足的资源供应，解决大家的后顾之忧及肥沃的试验田。让大家激发思路，讨论造价方案的策划，拼搏成果的交付，热情细致的与客户沟通各类价值需求和合作后的真实评价。

　　（6）召开各类复盘制度，总结技术方面的、文化方面的、流程标准方面的、价值交付方面的、市场建设方面的经验与教训，不断提升。

　　日复一日的做上述的过程，逐步形成简单，透明的奋斗文化与财务分配制度，相信两年之后，就可以有一只新锐铁军，在与老团队进行公平的竞争，通过工作效果和财务分配制度，以激发老团队，存优去劣，促进最终的成功转型。

　　上述是转型第二步的一些观点，需要指出的事，转型是企业生死之事，委托一位资深工程师来做尝试，或者指派一位纯技术的领导来做，都是不可能成功的，需要老板引领，上下齐心，才有可能成功。这些个人观点，尽管适合自己但不一定适合所有的企业转型，有失偏驳指出，请大家批评指正。漳州林业局预算编制