梅州水利局预算编制科自工程监理制度在我国推行以来，其在保障工程质量、控制工程投资、落实安全生产责任等方面发挥了不可替代的重要作用，显著提升了工程建设的整体安全水平与管理规范化程度，取得了有目共睹的成效。然而，伴随着建筑业向高质量发展阶段的深刻转型，以及“放管服”改革背景下市场环境的剧变，传统的工程监理模式正面临前所未有的挑战。行业竞争白热化、服务价值被低估、人才流失严重、管理模式僵化等一系列深层问题日益凸显。在此背景下，国家力推的“全过程工程咨询”模式，不仅为建设项目管理带来了全新的整合思路，也为处于发展瓶颈期的监理企业指明了战略升级与价值重塑的方向。本文旨在从监理企业的视角出发，深入剖析行业现状与转型动因，系统探讨在全过程工程咨询业务框架下的具体转型策略，以期为监理企业的可持续发展提供有价值的参考。

　　▲建设监理企业面临的核心现状与挑战

　　要探讨转型，必先厘清现状。当前监理企业的生存与发展环境，呈现出以下几大鲜明特征，这些特征共同构成了转型的紧迫背景。

　　（1）市场竞争极度激烈，行业集中度偏低

　　根据2018年相关行业报告数据，截至当年底，全国各类工程监理企业总数超过8400家，其中主要从事工程监理业务的企业至少有6700家。然而，若以房建和市政两大主要领域的企业营收集中度来衡量，头部企业的市场份额占比分别仅为3.8%和5.6%。这一数据清晰地表明，监理市场是一个典型的“僧多粥少”的完全竞争市场，企业数量庞大但规模普遍偏小，市场高度分散，缺乏具有显著影响力的领导品牌。这种格局导致企业为了生存，往往陷入低价竞争的恶性循环，严重压缩了合理的利润空间，也制约了企业在技术研发、人才培养和装备升级方面的投入能力。政府采购货物预算编制模板

　　（2）人均营业收入长期低迷，行业价值认可度不足

　　尽管自2005年以来，监理行业的人均营业收入总体上呈现缓慢上升趋势，但其绝对值长期处于建筑业各细分行业的末端。以2019年数据为例，全国工程监理业务总收入约为1486.13亿元，而从业人员众多，导致人均营业收入仅约18.52万元。作为对比，同期其他非工程监理类咨询业务（如设计、规划、高端项目管理咨询等）总收入高达4508.35亿元，从业人员约49.3万人，人均营业收入达到91.4万元，两者差距悬殊。这直观地反映出，传统监理服务在市场上被普遍定位为“现场监督劳务”，技术附加值和管理价值未被充分认可和计量。低人均产值不仅直接影响从业人员的收入水平与职业尊严，也导致行业对高素质、复合型人才的吸引力持续下降，形成人才匮乏与服务水平难以提升的恶性循环。

　　（3）传统内部管理架构难以适应新型业务需求

　　大多数监理企业在内部管理上，长期沿用直线职能制或分散的项目部落制。这种模式在行业发展初期，专注于单一的施工阶段质量安全监理时，曾因其结构简单、指挥直接而体现出一定效率。然而，面对全过程工程咨询所要求的跨阶段、多专业、一体化的服务需求，传统架构的弊端暴露无遗：首先，部门墙林立，各业务部门（如土建监理部、安装监理部、招标代理部等）往往独立运作，资源（特别是人才、数据、知识）难以在企业层面高效整合与共享，无法形成服务合力。其次，协同成本高昂，当需要为业主提供覆盖前期决策、设计、招标、施工、运维的全链条服务时，内部协调程序繁琐，反应迟钝，难以提供流畅、一致的服务体验。最后，创新支撑不足，职能式的管理重心在于日常运营与成本控制，缺乏专注于市场趋势研究、新技术应用、服务产品研发以及综合性人才培养的战略部门，导致企业转型升级缺乏内在驱动力与系统性支撑。财务管理预算编制方案范本

　　▲驱动监理企业转型的内在与外部动力

　　转型并非跟风盲从，而是内外压力共同作用下的必然选择。推动监理企业迈向全过程工程咨询的核心动力，来源于以下四个层面：

　　（1）企业寻求长远发展的战略内在需要

　　对于有远见的企业而言，全过程工程咨询不仅仅是一项新业务，更是重塑企业商业模式、突破成长天花板的战略机遇。它将企业的服务链条从单一的施工阶段，向前延伸至投资决策、向后拓展至运营维护，极大地扩展了价值创造的空间。将其纳入公司中长期发展战略，意味着企业从“项目执行者”向“业主智库与项目管理专家”的角色转变，这是实现可持续发展、建立持久品牌优势的根本路径。

　　（2）应对市场竞争与客户需求变化的客观要求

　　随着国家和地方各级政府对全过程工程咨询模式的鼓励政策持续出台，越来越多的政府投资项目和大型社会资本项目开始采用或倾向于采用这一模式。当前，抢占这一新兴市场高地的参与者，主要是大型设计院、部分顶尖工程公司以及少数率先转型的咨询企业。若传统监理企业不能主动把握这一窗口期，迅速提升综合服务能力，则面临在高端市场竞争中边缘化、甚至被淘汰的巨大风险。市场需求端的变化，是驱动企业转型最直接、最强大的外部力量。描述预算编制执行情况

　　（3）提升项目运营效益与盈利能力的迫切需求

　　在传统监理业务领域，市场化竞争已异常激烈，服务费率在低价竞争中持续走低。与此同时，业主对服务质量、管理精细化和价值创造的要求却越来越高。单纯依靠“人海战术”和压价竞争已难以为继。向全过程工程咨询转型，通过提供高附加值的智力密集型服务，如投资策划、合约规划、风险管理、全过程投资控制等，企业能够摆脱对低端人力成本的依赖，开辟新的利润增长点，显著提升单个项目的运营效益和整体盈利能力，从而突破当前的发展困境。

　　（4）突破人才困境与实现良性循环的关键之举

　　如前所述，低人均收入是监理行业人才流失、队伍结构劣化的根源。要吸引和留住具备项目管理、经济、法律、技术的复合型人才，必须提供有竞争力的薪酬和职业发展平台。转型全过程工程咨询，通过提供更高价值的服务来获取更合理的报酬，是提高企业整体收入水平与人均产出的最有效途径。收入的提升又能反哺人才队伍建设，形成“高价值服务—高收入—高素质人才—更优质服务”的良性发展闭环。部分省市出台文件规定监理人员最低收入标准，正是从政策层面试图扭转这一颓势的体现。年度全面的预算编制的起点

　　▲全过程工程咨询业务下监理企业的系统性转型策略

　　转型是一项复杂的系统工程，需要企业从战略、组织、人才、技术到文化进行全方位的革新。以下是监理企业可行的转型策略体系：

　　（1）企业战略层面的顶层设计与坚定引导

　　企业最高决策层必须首先在战略层面达成共识，将发展全过程工程咨询业务明确为公司中长期发展的核心战略之一。这需要：进行清晰的战略定位，根据自身资源禀赋，确定是成为覆盖全链条的综合服务商，还是聚焦于某一两个核心环节（如“监理+”投资控制、或“监理+”项目管理）的特色服务商。制定详尽的转型路线图，包括阶段性目标、资源投入计划、风险应对预案等。建立强有力的战略推进机制，确保转型战略能够穿透组织层级，得到所有部门和员工的理解与执行，避免战略与执行“两张皮”。

　　（2）组织模式优化：构建敏捷、协同的业务单元

　　为支撑全过程咨询业务，必须对僵化的传统组织架构进行“手术”。核心方向是打造“前端敏捷、后端赋能”的组织形态：

　　强化“大业务部门”或“事业部制”：打破按专业划分的部门壁垒，整合内部资源，组建能够独立或牵头运作全过程项目（或其中主要模块）的业务部门。这类部门应具备相对完整的服务能力，以项目为中心，实现设计、造价、监理、管理等专业人员的内部协同。预算编制改革的意义和目的

　　打造强大的“职能支持与能力中心”：将传统职能部门升级为战略赋能中心。例如，设立“技术研发与知识管理中心”，负责积累项目数据、研发标准化工具、构建知识库；设立“市场与客户关系中心”，深入分析市场需求，主导高端咨询服务产品的设计与营销；设立“人力资源与企业发展中心”，专注于复合型人才的招聘、培养与职业规划。

　　（3）职能部门转型：从前线支撑到价值共创

　　职能部门不能再满足于简单的行政管理和后勤服务，必须转型为企业的“战略合作伙伴”和“能力发动机”。具体路径包括：

　　完善职能配置，增设战略型部门：除常规的财务、行政、人力部门外，应审时度势地设立或强化如政策研究与战略规划部、品牌与企业文化部、信息与数字化部等，为企业转型提供前沿洞察和系统支持。

　　牢固树立服务与竞争意识：职能部门需明确，其核心客户不仅是公司领导，更是内部各业务部门。其价值体现在为业务部门提供高效、专业的支持，帮助业务部门在市场上赢得竞争。同时，职能部门自身也处于人才、资源等隐形竞争中，需不断提升专业水平。

　　打破隔阂，深化跨部门协作：通过建立跨部门项目组、定期召开协同会议、推行内部客户满意度评价等机制，强制促进信息流通与协作，形成“力出一孔”的局面。

　　持续培育专业能力：职能部门的专业能力（如人力资源部门的人才梯队建设能力、财务部门的项目全成本核算能力）是企业核心竞争力的重要组成部分，必须持续投资，使其成为业务发展的加速器。万柏林区门店预算编制

　　（4）深度整合内部资源，破除协同壁垒

　　许多监理企业旗下设有多个独立核算、自负盈亏的分公司或事业部，内部存在资源壁垒。转型必须破解此局：

　　推进“物理整合”与“化学融合”：首先在组织架构上，将分散的、业务关联度高的部门进行合并，成立综合性的大业务部门。更重要的是，要建立统一的项目分配、绩效考核、利润分享机制，从利益根源上鼓励协作而非内耗。

　　打造“人才资源池”与“专家库”：对企业的核心人才，尤其是总监理工程师、资深造价工程师、设计管理专家等，逐步改由公司总部或事业部统一管理与调配，根据项目需求灵活组建团队，实现“最优人才服务最优项目”。

　　构建专业服务板块：围绕全过程工程咨询链条，系统梳理并整合内部能力，形成清晰的服务产品模块，如“投资决策咨询板块”、“招标采购与合约管理板块”、“全过程造价咨询板块”、“工程监理与项目管理板块”等。每个板块都配备相应的专业团队和标准化工作流程。

　　开展系统性能力评估与补强：对企业开展全过程工程咨询所需的全链条能力要素进行详细盘点和评估，明确哪些是现有优势，哪些是亟待补齐的短板，哪些需要通过战略合作、并购或外部联盟来获取。据此制定精准的能力建设计划。

　　（5）探索“1+X”协同发展模式，在融合中寻求突破

　　鉴于绝大多数监理企业难以在短时间内建成所有能力，灵活务实的“1+X”模式成为可行的现实路径。即以企业自身最具优势的“1”个核心能力（如施工阶段监理管理或造价控制）为基础和切入点，向外延展整合“X”个其他专业服务资源，共同为业主提供一站式解决方案。工程劳务分包预算编制规定

　　以项目管理（监理强化版）为核心的“1+X”：充分发挥监理企业在现场协调、程序控制、质量安全监督方面的传统优势，将其升级为全过程的项目管理服务，以此为核心，整合外部的优秀设计、前期咨询、专项评估等资源。

　　以造价控制为核心的“1+X”：对于在造价咨询领域有深厚积累的企业，可以全过程投资控制为主线，向前后端延伸，整合设计优化、招标采购、过程审计等服务。

　　以设计管理为核心的“1+X”：部分具备设计背景或已收购设计团队的监理企业，可以设计管理为龙头，统领后续的招标、造价、监理等环节，确保设计意图完美落地。

　　主动构建外部合作生态：摒弃封闭思维，与优秀的设计院、律师事务所、IT科技公司、专项咨询机构等建立长期稳定的战略合作伙伴关系，通过“强强联合”弥补自身短板，快速形成综合服务能力。

　　转型是监理企业寻求可持续发展的关键抉择，全过程工程咨询则为这一转型提供了历史性的突破口。然而，必须清醒认识到，转型绝非一蹴而就，它是一项充满挑战的系统工程，涉及深刻的自我革新。这要求企业管理者具备高度的战略定力、坚定的改革决心和科学的实践智慧。同时，也需指出，对于某些在特定专业领域（如核电监理、古建筑修复监理、特种设备安装监理等）具有极强技术底蕴和品牌声誉的中小型监理企业，选择“做专、做精、做强”的差异化发展道路，成为细分市场的“隐形冠军”，同样是一条值得尊重和成功的路径。预算编制及分配依据是什么