福工程造价咨询有限公司EPC项目管理模式是一种新兴的工程项目管理模式，在工程项目管理过程中有着显著优势，通过运用先进的专业知识与管理技巧，合理的协调工程的设计、采购、施工工作，以实现工程效益的最大化。

　　在近些年来，一些先进的国际项目管理经验、技术，开始越来越多的被国内的一些EPC项目管理机构所吸收，传统的项目管理机制已经不能满足现阶段的管理需要，怎样通过新技术、新理念来提高EPC项目管理及个人综合能力，已然成为一个热门话题。

　　设计-采购-施工总承包项目管理模式的广泛应用，是我国工程项目管理史上的一次飞跃，然而跟国际先进的EPC管理模式相比较，我国的EPC项目管理模式起步较晚，在管理与运营上还存在着很大的差距。直至20世纪80年代，我国才开始对工程建设管理体制进行了一系列探索性的改革，在这其中之一就是对工程建设项目试行总承包制，择优选定总承包单位，从项目立项开始，完成设计、设备材料采购、施工、安装调试，直至交付使用的全过程实行固定价格总承包模式。

　　经过三十多年的不断摸索，在我国各行各业相继涌现出了一大批工程总承包项目管理公司。虽取得了一些成绩，不过跟世界一流的项目管理公司相比，我国的工程总承包项目管理公司在功能、人员素质、管理体制、管理方法和管理水平上还存在着很大的差距。我国现行的工程总承包公司，大都是在原先设计单位的基础上改建而成，并不具备从项目的策划、设计、采购、施工、安装调试到交付使用进行全过程管理的综合功能和人力资源。故而，我国的EPC项目管理模式亟待提高。

　　当今世界，经济全球化已愈趋明显，面对更加开放的国际化工程建设市场，国内现行的EPC项目管理的模式，已经不能满足新时代的工程建设需求。尽管EPC项目管理模式在国内已经实行多年，不过还没有积累出一套比较成熟的、完整的管理经验。面对新时代的挑战，国内的EPC项目管理单位应迎难而上，制定出长远的目标计划，在积极汲取国国际上优秀项目管理经验的同时，加大对自身员工职业技能的培养，不断完善项目管理制度，逐步缩小与国际一流项目管理公司的差距。成都市建设工程造价管理

　　百年大计，以人为本。提高项目管理，从人才培养开始。EPC项目管理单位在实行项目管理过程中，应尽可能的调动全体人员的积极性，最大程度发挥出个人的正能量。依据工程的特点，开展一些工程经验交流会，加强全体员工之间的交流，了解各员工的优势和劣势，有针对性的组织一些项目管理技能培训，从根本上提高全体管理人员的综合能力。此外，EPC项目管理单位还能够建立灵活多样的项目管理人才培养机制，鼓励与支持项目管理人员职业技能继续深造，变被动传授为主动吸收，培养项目管理人员的责任感。除此之外，EPC项目管理单位在工程管理上能够采取轮岗策略，通过实践提高自身的职业技能。

　　对于一个EPC项目管理单位来说，提高员工综合能力固然重要，然而怎样通过员工综合能力的提高来提升EPC项目管理才是重中之重。笔者觉得提高EPC项目管理可以从下列的几方面做起：

　　▲制度管理

　　健全EPC项目管理体制，优化管理机构，明确管理职责。无规矩不成方圆，能否建立起一套适合自己的项目管理体制，对于一个EPC项目管理单位而言特别重要。传统项目管理体制，机构重叠严重，管理人员众多，分工不明确，人浮于事的情况时有发生，导致了项目管理过程中效率低下以及费用攀升。现如今，大多数项目管理单位依然采取的是传统的管理模式，而不是真正意义上的EPC管理模式。

　　在传统项目模式的影响下，EPC项目管理单位都普遍存在下列几个通病：

　　〔1〕项目管理层与施工队伍层关系不明确。国内现行的许多EPC项目管理单位都没有自己直属的施工队伍，一般会把工程划分为多个单元，分别对外进行招标，择优选取合适的分包商来开展工程的各项工作。在这种的模式下，一个EPC项目管理单位下面可能会含有多个分包商项目部，导致EPC项目管理人员不能直接管理分包商一线施工工人，容易产生管理上的脱节。湖南省工程造价收费标准

　　〔2〕项目管理部门结构不合理，信息流通慢。据我所知，现行的工程现场项目管理部基本上都是所属公司的二级管理部门，结合工程需要而临时成立的一个简单的项目管理机构，鉴于EPC项目管理模式要求较高，集设计、施工、采购于一体，简单的项目管理机构满足不了这种模式的需要，严重制约了工程的开展。国内的一些EPC项目管理单位的设计部形同虚设，工程的设计主负责人一般不是常驻现场，使得工程中的一些设计问题不能及时沟通，对工程信息的流转产生了影响。

　　〔3〕项目管理人员分工不合理。一些EPC项目管理单位在工程施工的过程中，因为对工程没有充分的了解，时常产生人员分配不合理的现象，导致了项目管理过程中一些人可能忙得累死累活，一些人却轻松自如、没有事可干。对于这种现象，EPC管理单位需要制定出一套完善的职责划分细则，依岗设人，有的放矢，充分发挥各管理人员的潜能，提升项目管理效率。

　　▲成本管理

　　做好工程概算，明确成本目标，优化施工方案。项目管理的最终目标就是在确保完成工程各项任务的同时，实现效益的最大化，故而，加强成本控制管理是很有必要的。在EPC管理模式下，可以依据工程特点择优选取合作伙伴，通过编制可行的施工方案，对本工程做到做前有预算，做中有核算，做后有决算，尽可能的降低成本。

　　例如在工程施工的过程中，鉴于施工队伍参差不齐，他们的施工水平有时候可能达不到EPC已编制好的施工组织设计要求，就算可以达到，可能会耗费大量的人力、物力，不过在不影响工程质量进度的前提下，转变一下施工工艺他们却能够达到同样的效果。这时候，EPC单位能够结合现场实际情况，积极与监理、业主沟通，编制一个周密、科学的替换方案，实现工程的双赢。沈阳市建设工程造价站

　　▲进度管理

　　制定目标节点，合理分配人力、机具，细化施工计划。进度管理犹如一个人的中枢神经，通过接收工程的综合信息，统筹分析，制定出合理的设计与施工计划，指导工程建设的各项工作有序开展。目前，国际上各行各业应用比较广泛的项目管理软件是P6软件。

　　在采用P6软件进行进度管理时，我们不能凭借个人经验盲目编排目标计划，需要结合工程特点及实际情况来编制合理的工程进度管理总体规划。在工程建设的过程中，通过进度计划来审查各工序在时间、空间上的安排是否合理，人材机资源计划、工程量施工强度是否满足要求，对于不合理、不能满足施工要求的进度计划，采取动态化管理办法，及时调整目标计划，增加或减少人员、机具的投入，从而保证计划的科学性、可行性。

　　不过，要想使得工程进度计划具有较高的科学性与可行性，并不是一件容易的事。我们可以在工程的总体计划要求下，严把图纸会审与设计交底关，优化施工组织设计与专项施工方案，采取成熟的新工艺、新技术及先进的新装备来组织施工，缩短预算工期，以确保工程目标计划。

　　▲质量管理

　　确立工程质量目标，分解工序质量责任，强化班组技术交底，严控施工质量自查。根据建设单位的要求，EPC管理单位应明确工程的质量目标，编制完善的质量管理体系及质量保障措施，合理的设岗配员，把质量管理工作细化到各个岗位，做好班组作业人员的技术交底工作，培养基层员工质量控制意识，从根源上消除工程质量隐患。然而，要造就一个高标准的优质工程并不是一朝一夕的事，这需要EPC管理人员的不懈努力。建筑安装工程造价指数

　　工程开工后，EPC管理者需要时刻保持着项目运营机构的相对稳定，尽可能避免管理人员和施工人员的频繁变更。项目的人员流动量大了，会给施工带来一些困难，令到有些岗位可能一时找不到合适的人员来主持各项工作，就算找到了合适的人选，也需要耗费大量的人力和物力来让他们熟悉该岗位的各项任务与职责，不利于工程质量的稳定提升。

　　▲安全管理

　　改善施工作业环境，控制不安全的行为与状态，推动安全科学管理。EPC管理单位在工程推进过程中，需要树立起以人为本的安全管理理念，营造一个“人人抓安全、处处想安全、事事重安全”的施工氛围，从思想上培养员工的安全意识，从自我做起，自觉遵守施工过程中的各项安全管理规章制度。

　　在近些年，为了加强对国内工程建设的安全管理，国家安监局加大了对工程建设过程中的安全监管力度，这体现了国家对安全的高度重视以及对一线作业人员的深切关怀，也给EPC管理者提出了更高的要求。EPC管理单位在落实国家各项安全规章制度的同时，需要大力推行科学安全管理理念，改变工地过去脏、乱、差的施工环境，运用新材料、新技术、新工艺、新设备来组织施工，在确保施工安全的前提下，尽可能的降低一线员工的作业强度，调动他们的主观能动性，从根源上消除安全隐患。

　　在国内，EPC项目管理模式仍然处于探索中，存在着诸多的不足，然而EPC项目管理模式是时展的必然趋势，通过深化国内工程项目管理改革，提升EPC管理单位在工程建设中的管理水平，加快步伐，跟国际优良的项目管理模式接轨。相信在不久的将来，EPC项目管理模式必然会在国内如火如荼的开展起来。工程造价技术工作总结