泰安工程造价信息〔6〕缩短建设周期、降低责任风险

　　在传统模式下，投资控制的完整链条被各咨询方切分，投资咨询、勘察设计、造价咨询、工程监理等咨询方都参与投资控制过程。然而，由于各参与方诉求不同、责任边界分裂，项目很难形成统一的投资控制目标和控制语言，结果常常导致投资管控失效。更进一步看，多专业咨询方需要分别进行招标确定，设计、造价、招标、监理等相关单位责任分离、相互脱节，既拉长了建设周期，又降低了建设效率。除此之外，多咨询方介入会增加协调与管理风险，不但不能替业主分忧，反而会增加其作为建设单位的责任风险。业主方往往要在多个合同主体之间反复协调，在目标冲突、接口模糊、责任交叉中消耗大量管理资源。

　　在全过程工程咨询总包模式下，各项专业咨询处于咨询总包方的统一管控之下，咨询服务覆盖建设全过程，对于各阶段工作进行系统整合，以及能够通过限额设计、优化设计、BIM全过程咨询、精细化全过程管理等多种手段降低“三超”风险，继而节省投资，提升投资效益；咨询总包方通过一次招标确定，多专业协同消除了冗余工期，能够明显缩短建设周期；咨询总包方承担建设管理主体责任，对于结果负责的压力转化为工作动力，既承接了业主方的建设管理风险，亦降低了业主方作为建设单位的主体责任风险。可以说，这一模式把分散的专业能力收拢为统一的项目控制力，把割裂的合同关系转化为清晰的责任接口，使投资、进度、质量、安全等目标不再各自为战，而是在项目总控框架下相互协调、彼此支撑。山西装饰工程造价

　　全过程工程咨询总包模式下，作为项目总控方的咨询总包单位，以对结果负责为宗旨，承担起对项目建设全过程管理的责任，通过科学、先进的全过程工程咨询手段，为业主方消除了建设管理中的诸多痛点，成为业主方项目建设的得力助手。它并非简单替代业主做若干事务，而是以专业组织、专业方法和专业判断，帮助业主方把建设意图转化为可执行、可控制、可交付的项目成果。

　　▲全过程工程咨询总包模式下的全过程工程咨询

　　全过程工程咨询总包模式下的全过程工程咨询可以包含决策阶段、设计阶段、发承包阶段、实施阶段、竣工阶段、运营阶段等项目全生命周期，各阶段的主要工作内容包括有：

　　〔1〕决策阶段。通过了解项目利益相关方的需求，确定优质建设项目的目标，汇集优质建设项目评判标准。通过项目建议书、可行性研究报告、评估报告等形成建设项目的咨询成果，为设计阶段提供基础。决策阶段看似处于项目前端，实则决定项目后续的方向与边界。需求是否清晰、目标是否合理、标准是否统一，都会深刻影响设计、投资和实施效果。咨询总包方在此阶段要做的，不只是编制文件，更要把业主方模糊的愿望梳理为明确的目标，把分散的诉求整合为可评判的标准。工程造价安全保障承诺

　　〔2〕设计阶段。对决策阶段形成的研究成果进行深化与修正，把项目利益相关方的需求与优质建设项目目标转化成设计图纸、概预算报告等咨询成果，为发承包阶段选择承包人提供指导方向。设计阶段是项目价值形成的关键环节，也是投资控制、功能实现和施工可行性的交汇点。咨询总包方需要推动设计与造价、招标、施工管理之间的前置协同，避免设计成果与投资目标脱节，避免后期频繁变更造成工期和成本失控。

　　〔3〕发承包阶段。结合决策、设计阶段的咨询成果，通过招标策划、合约规划、招标过程服务等咨询工作，对建设项目选择承包人的条件、资质、能力等指标进行策划，以及形成招标文件、合同条款、工程量清单、招标控制价等咨询成果，为实施阶段顺利开展工程建设提供控制与管理依据。发承包阶段是项目从图纸走向现场的重要桥梁，合同边界是否清晰、工程量是否准确、控制价是否合理、风险分配是否恰当，都会直接影响实施阶段的管理难度。

　　〔4〕实施阶段。按照发承包阶段形成的合同文件约定进行成本、质量、进度的控制；合同与信息的管理；全面组织、协调各参与方最终完成建设项目实体。在实施的过程中，及时整理工程资料，为竣工阶段的验收、移交做准备。实施阶段是项目目标集中兑现的阶段，也是矛盾最容易暴露的阶段。咨询总包方要以项目总控方身份统筹各参与方，既要抓成本、质量、进度，也要抓合同、信息与组织协调，使现场管理始终围绕项目整体目标推进。铜川打地基工程造价

　　〔5〕竣工阶段。通过验收检验是否按照合同约定履约完成，并将验收合格的建设项目以及相关资料移交给运营人，为运营阶段提供保障。竣工阶段不是简单的收尾，而是建设成果向运营成果转换的关键节点。验收是否严格、资料是否完整、移交是否顺畅，关系到项目后续使用、维护和资产管理的质量。

　　〔6〕运营阶段。对建设项目进行评价，评价其是否实现决策阶段设定的建设目标，以及结合运营需要通过运维管理咨询、资产租售与融资咨询等手段，为业主方实现项目最大价值。虽然现如今可以提供运维管理咨询服务的工程咨询企业尚少，不过形成共识的是运维管理咨询将会成为工程咨询企业可拓展的服务内容。运营阶段把全过程工程咨询的视野从建设期延伸到使用期，使咨询价值不再止于竣工交付，而是进一步服务于项目全生命周期的价值实现。

　　全过程工程咨询总包模式下的全过程工程咨询工作不是固化的，其服务内容能够按照业主方需求及自身能力灵活设置，然而其服务应是全程的，并且以对具体结果负责为特征。也就是说，服务菜单可以因项目而异，但结果负责的宗旨不能变；专业组合可以因需求而调，但全过程统筹的主线不能断。净化工程造价

　　▲全过程工程咨询总包模式下的全过程工程咨询怎样委托

　　自《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》国办发〔2017〕19号文件颁布以来，全国各地相继发布了“全过程工程咨询试点工作方案”，就怎样委托全过程工程咨询，各试点省大致思路及指导思想基本一致，即是怎样在现有法律法规体系下，根据有利于全过程工程咨询开展的原则来探索委托方式。在委托全过程工程咨询的实际操作中，项目是否已经取得可研批复及招标核准，会影响委托方式的选择：

　　〔1〕取得可研批复之前委托全过程工程咨询

　　依法应当进行招标的项目，采取全过程工程咨询模式的，在立项、可研、核准批复之前委托或招标的，可以业主方或者业主上级主管单位出具的会议纪要或者批复，作为委托或者招标的前置许可依据，若是批复或者会议纪要都没有的，项目业主能够向行政主管单位申请开展前期工作的函，允许提前对全过程工程咨询进行招标委托，以及在项目可行性研究报告中明确：这个项目采取全过程工程咨询模式，在项目取得可研批准后可不再对咨询业务进行招标。这样的安排，实质上是在依法合规前提下，为全过程工程咨询尽早介入、提前谋划留出制度空间，使咨询总包方能够在项目决策前期就参与目标论证、方案比选和风险预判。哈尔滨工程造价鉴定机构

　　〔2〕取得可研批复之后委托全过程工程咨询

　　在取得可研批复及招标核准之后委托全过程工程咨询的，业主方对必须公开招标的勘察设计、工程监理其中一项进行招标就可以，其他咨询服务可以作为全过程工程咨询内容直接委托给同一家咨询单位，不用再招标。这一方式减少了重复招标带来的时间消耗和接口损耗，有利于把勘察、设计、监理、造价、招标代理等专业服务纳入同一责任主体统筹管理。

　　▲全过程工程咨询总包模式下的生产组织方式

　　咨询总包方按照自身组织的特点，结合项目需要，可以采用一个团队全程服务、部门协作二种生产组织方式：

　　〔1〕一个团队全程服务：总咨询师牵头，一个团队负责到底

　　咨询总包方内部可组建一个“全程服务团队”，选派业务能力全面的咨询工程师担任团队负责人——总咨询师，各专业咨询工程师分别承担相应专业咨询工作，为业主方提供全过程咨询服务。这种方式对咨询方人员素质和稳定性要求比较高。其优势在于目标统一、沟通直接、责任清晰，团队能够伴随项目全过程持续积累信息、深化理解，避免人员频繁更换带来的知识流失。但与此同时，咨询总包方也必须建立人才选拔、培养和激励机制，确保总咨询师具备统筹能力，各专业工程师具备协同意识。ppr水管工程造价

　　〔2〕部门协作：项目管理部门牵头，各专业咨询部门分工协作

　　咨询总包方确定是由项目管理部门作为牵头部门，按照咨询总包服务内容，选择相关专业咨询部门参与全过程咨询工作。牵头部门按照全过程工程咨询业务开展情况及进度，以任务单形式向各专业咨询部门下达生产任务，明确涉及部门、工作内容描述、工作要求、工作成果、时间节点等，以及负责对各专业咨询部门进行考核和计量。各专业咨询部门（包括投资咨询、招标、勘察、设计、监理、造价咨询、BIM等）需要在牵头部门的统一部署下进行工作，派遣项目人员，提交成果，达成工作目标。

　　对于业主方允许分包的非核心工作，咨询总包方可以择优选择专业机构合作，不过咨询总包方需要对相关咨询工作成果负责。部门协作方式更强调组织平台和流程管理，适合专业门类多、项目规模大、资源调配复杂的咨询总包业务。无论采用哪一种方式，关键在于咨询总包方必须形成统一的项目目标、统一的管理语言和统一的责任出口，不能让内部专业分工重新演变为外部碎片化。

　　▲全过程工程咨询总包模式下的咨询服务评价初探

　　全过程工程咨询总包模式下的咨询服务，既包括了技术解决方案、咨询成果等专业技术服务内容，又包括了客户沟通、内部协调、技术培训、失误补救等隐性服务内容。专业技术服务的优劣取决于企业人才专业素质、能力水平、管理效能等方面，而隐性服务的优劣则更多取决于企业文化、员工服务理念、沟通技巧、协调能力等方面。立邦家装工程造价

　　专业技术服务与隐性服务相互联系、相互支撑，构成整体性的工程咨询服务，具体可以从基础条件、交互能力、结果质量三个维度进行评价。基础条件关注咨询总包方是否具备相应资质、人才、制度和资源；交互能力关注其与业主方、参建方之间的沟通、协调和响应水平；结果质量则关注其咨询成果是否达到约定目标，是否真正解决业主方问题。

　　全过程工程咨询总包模式下咨询服务的绩效评价是业主方从选择服务企业到最终获得服务成果的全过程评价，需要按照业主方具体委托内容、技术成果标准、服务质量要求等设置相对应的测量项。评价不应只看最终文件，也应看过程投入；不应只看技术成果，也应看组织协同；不应只看短期交付，也应看长期价值。唯有建立科学、可操作的评价体系，才能引导咨询总包方持续提升服务绩效。

　　现如今，全过程工程咨询服务还属于新生事物，业内专家对服务评价的研究还很少见，这篇文章提出的基础条件、交互能力、结果质量三个维度的评价体系，仅是抛砖引玉，寄望业内专家学者系统研究服务评价体系，为咨询服务方提高服务绩效提供支撑。孚广工程造价咨询

　　▲全过程工程咨询总包模式展望

　　全过程工程咨询总包模式对结果负责，以全过程项目管理集成管控多专业咨询为特征，充分体现了全过程工程咨询为业主提供全面、系统服务的特性，以及与工程总承包模式形成制衡关系，在项目建设中发挥着项目总控方的作用，成为业主方不可或缺的得力助手。它既不是传统咨询业务的简单叠加，也不是对工程总承包的重复替代，而是在业主方、工程总承包方、专业咨询方之间构建起更加清晰、均衡、专业的治理结构。

　　在未来，伴随着全过程工程咨询的推广与应用，监理、造价、招标、勘察、设计等各类工程咨询企业或者培育出强有力的全过程项目管理能力走向咨询总包之路，或者发展专、尖能力成为咨询总包方下游的专业分包企业，工程咨询行业分层将不可避免。这种分层并非简单的优胜劣汰，而是行业走向成熟、专业分工走向深化的体现。具备总控能力的企业将承担集成责任，具备专项优势的企业将提供深度服务，二者共同构成更加健康的工程咨询生态。

　　亦正如《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》国办发〔2017〕19号文件中所提出的：“培育一批具有国际水平的全过程工程咨询企业”，能够预见全过程工程咨询总包模式下将诞生项目管理能力卓越、专业能力全面、体量巨大的新型工程咨询企业，成为中国工程咨询行业的中坚力量。咨询总包型企业的出现，将会显著提高我国工程咨询行业的国际竞争力，并且携手工程总承包单位成为“一带一路”战略的排头兵，在国际舞台上展示工程咨询的“中国力量”。工程造价概算审核重点