珠海工程造价信息书自党的十八大以来，以习近平总书记为核心的党中央明确提出：着力加强供给侧结构性改革，着力提高供给体系质量与效率，进而增强经济持续增长动力，促进我国社会生产力水平实现整体跃升。这一要求并非停留在宏观层面，而是深刻影响着固定资产投资与建设领域的运行逻辑。作为供给体系的重要组成部分，固定资产投资及建设的质量与效率，显著影响着供给体系的质量与效率。工程咨询业在提高固定资产投资及建设的质量与效率方面，发挥着不可替代的重要作用。

　　从项目前期策划、投资分析、勘察设计，到建设期间的工程管理、造价控制、招标采购，再到竣工后运维期间的设施管理，都需要工程咨询企业为业主方提供有价值的专业服务。不过，传统的工程咨询模式中各业务模块分割，信息流断裂，碎片化咨询的弊病一直为业主方所诟病，“都负责、都不负责”的怪圈往往令业主方陷入被动。传统工程咨询模式已经不能适应固定资产投资和建设对效率提升的要求，更无法适应“一带一路”建设对国际化工程咨询企业的要求。工程造价成本管控

　　在2017年2月，《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》国办发〔2017〕19号文件明确提出“培育全过程工程咨询”，鼓励投资咨询、勘察、设计、监理、招标代理、造价等企业采取联合经营、并购重组等方式发展全过程工程咨询，培育一批具有国际水平的全过程工程咨询企业。并且，要求政府投资工程带头推行全过程工程咨询，以及鼓励非政府投资项目与民用建筑项目积极参与。这一政策导向，既是对传统咨询模式弊端的回应，也是对工程咨询行业转型升级路径的明确指引。

　　在顶层设计下，全过程工程咨询已然成为了工程咨询业转型升级的大方向。怎样深入分析业主方痛点、为业主方提供现实有价值的全过程咨询服务，是每一个工程咨询企业都需要深入思考的问题。只有真正理解业主方在建设管理中的困难、风险与诉求，才能让全过程工程咨询从概念走向实践，从服务叠加走向价值创造。

　　▲全过程工程咨询解决之道

　　〔1〕全过程工程咨询概述

　　在2018年3月，住建部建筑市场监管司发布《关于征求推进全过程工程咨询服务发展的指导意见（征求意见稿）和建设工程咨询服务合同示范文本（征求意见稿）意见的函》建市监函[2018]9号，在这其中对“全过程工程咨询”明确定义为：全过程工程咨询是对工程建设项目前期研究与决策以及工程项目实施与运行（或称运营）的全生命周期，提供包含设计与规划在内的涉及组织、管理、经济与技术等各有关方面的工程咨询服务。全过程工程咨询服务能够采用多种组织方式，为项目决策、实施与运营持续提供局部或者整体解决方案。工程造价技术含量

　　这个定义所强调的，不只是服务时间的延长，更是服务逻辑的重构。它要求咨询方跳出单一阶段、单一专业的局限，以全生命周期视角审视项目，以多专业融合方式回应业主需求，以持续服务能力保障项目决策、实施与运营的连贯性。换言之，全过程工程咨询不是把原有咨询业务简单拼接，而是围绕项目目标进行有机整合，使组织、管理、经济、技术等各有关方面形成协同效应。

　　〔2〕结果负责制下的全过程工程咨询总包模式

　　全过程工程咨询的核心就是为项目决策、实施与运营持续提供解决方案。出于业主方对项目总控的需要，只有在全过程项目管理的主线下，对多专业咨询进行协同，以及提供整体解决方案，才可以保障全过程工程咨询成果的有效性。这是由业主方对建筑产品的完整性与咨询服务的完备性要求决定的，对于全过程工程咨询方亦提出了更高的要求。也就是说，咨询方不能只停留在“提出建议”“完成某一阶段任务”的层面，而要对项目整体目标形成支撑，对多专业成果进行统筹，对建设过程中的关键界面进行整合。

　　由业主方角度出发，提供整体解决方案的全过程工程咨询方需要承担起项目总控的责任，需要为建设项目全过程提供系统、集成的多专业咨询服务，而不是单单承担阶段性或者局部性咨询工作。而业主赋予了其项目总控的权利，亦必然要求其承担起“对结果负责”的责任。权利与责任相对应，总控地位越突出，结果责任就越清晰。唯有如此，业主方才能真正把建设管理重任托付给咨询总包方，咨询总包方也才能以统一目标、统一语言、统一管理界面推进项目。工程造价清单编制依据

　　“对结果负责”有着丰富的内涵。按照业主方的需求，可以是对质量结果负责，比如：项目获得“鲁班奖”；亦可以是对总造价结果负责，比如：对业主确定的控制价进行目标管理，节约部分享受分成奖励，超出部分以咨询费为限赔偿；亦可以是对项目合理工期控制的结果负责，比如：在合理工期规划时间内，顺利完成项目验收。“对结果负责”是以客户价值为导向的，以可量化满足客户需求为目标。它不是一句空泛承诺，而是要通过合同安排、目标分解、过程管控和绩效评价，把业主方最关心的质量、造价、工期、安全等结果，转化为可衡量、可追踪、可兑现的责任体系。

　　结果负责制下的全过程工程咨询总包模式，即是以对结果负责为导向，以全过程项目管理为主线，集成包括项目策划、投融资咨询、招标代理、勘察设计、BIM咨询、造价咨询、工程监理、运维管理等多专业服务的全过程工程咨询总包模式。在这种模式下，全过程工程咨询方即是项目总控方。其特征是以项目管理为主线的多专业咨询协同，其价值是对项目工期、成本、质量、安全的系统性总控，通过简化管理界面，明确总控责任，提高管理绩效，达到加快项目工期、节省项目投资、保障质量安全的目的。对于业主方而言，这种模式减少了多头对接、重复沟通和责任模糊；对于咨询方而言，这种模式要求其具备更强的资源整合能力、专业协同能力和结果交付能力。雨污分流工程造价

　　全过程工程咨询总包模式的结果导向、系统性与集成化服务特性，让咨询总包方成为业主方建设管理的得力助手，在解决建设管理传统模式下，业主方所遭遇的诸多痛点发挥了重要作用。它使业主方从繁杂的事务性协调中逐步抽身，把更多精力放在项目定位、功能需求、投资决策和运营目标等核心事项上；同时，也让咨询总包方在统一目标下调动多专业资源，形成对项目全过程的有效控制。

　　▲引入全过程工程咨询总包模式消除业主方痛点

　　目前建设工程普遍有着规模化、集群化与复杂化等特征，业主方欠缺专业的项目管理能力，然而不得不承担项目管理的责任与风险，以及消耗大量时间、精力与成本在各类工作界面的沟通与协调上，甚至要面对多参建方相互制衡、管理目标失控等的诸多复杂情况。在全过程工程咨询总包模式中，咨询总包方即是项目总控方，对于结果负责的压力迫使其必须从业主方角度对项目建设实施系统、全面的过程管理，解决业主方面临的诸多痛点。这种压力不是外部强加的形式压力，而是合同责任、目标责任和职业责任共同作用下的内在驱动。工程造价建模是什么

　　〔1〕消除传统咨询带来的混乱

　　在传统建设管理模式下，业主在不同的建设阶段会引入多家咨询服务机构，这种片段式、碎片化服务是传统咨询的特征，将会带来下列混乱：

　　➊各咨询方对于项目理解不同或者各自利益诉求不同，造成建设目标不统一，前后冲突、抱怨不断，业主方大量精力花费在管理协调上。不同咨询方往往站在自身专业立场和合同边界内思考问题，缺乏对项目整体目标的统一认识，导致设计、造价、招标、监理、施工管理之间难以形成合力。

　　➋空白地带和重复工作情况并存，由于缺乏系统化规划与衔接，项目总控方缺位，一旦出现工作失误，各咨询方常常相互推诿，令业主无法区分责任。表面上看，各家单位都有职责，实际上却可能出现“人人有责、无人负责”的局面，最终承受损失和压力的仍然是业主方。

　　➌项目缺乏通盘考虑，建设过程中的诸多问题往往在建设后期才暴露，而那时再弥补就可能花费巨大，甚至是无法弥补导致无可挽回的损失。比如，有些专业设计介入项目过晚，主体设计内容已经基本建设完成，这时候再大幅度返工已经不可能，迫使业主退而求其次，造成遗憾。这类遗憾并非个别现象，而是碎片化咨询模式下缺乏前置统筹和系统规划的必然结果。北京工程造价员

　　在全过程工程咨询总包模式中，咨询方作为对业主负责的总包方，承担了建设管理的全部责任，消除了多咨询方冲突带来的混乱，并可以从建设全过程角度系统规划各项专业咨询工作，避免了多方咨询混乱带来的损失与遗憾。咨询总包方以项目整体目标为牵引，提前识别关键接口、关键风险和关键路径，把多专业咨询工作纳入统一计划、统一标准和统一考核，使项目在决策、设计、招标、施工、验收、运维等环节之间形成顺畅衔接。

　　〔2〕合理转移项目建设管理风险

　　政府投资和国有资金建设项目，既需要高效完成建设，又要面临着层层审计。某些特殊情况下，业主项目团队难以自证其清，项目常常面临一定的决策与审计风险。引入咨询总包方是重要的风险管理手段，业主方可把建设管理相关风险通过合同方式合理转移给咨询总包方，通过风险转移策略提高项目建设的管理水平。

　　而选择拥有丰富建设管理经验的咨询总包方，则发挥了其全过程工程咨询的专业能力与优势，从而进一步提高了建设效率与项目品质。这种风险转移并不是简单甩包袱，而是借助专业分工，把复杂建设管理事务交给更专业、更成体系、更有经验的团队承担，使业主方在合规、效率与质量之间获得更稳妥的平衡。丽水工程造价专业

　　〔3〕消除临时组建项目管理机构的弊端

　　不少政府投资项目仍然采用临时机构进行项目建设管理的模式，这种模式下可能存在人员专业化程度低、新人做新项目、管理体系不健全、管理手段和管理方法落后、项目结束人员分流困难、管理效率低、造价虚增、工期延长、安全风险大等诸多弊病。

　　作为管理细节繁多、界面复杂、专业性强的建设管理工作，引入咨询总包方将能够有效消除临时性管理机构带来的各种弊病。临时机构往往随着项目结束而解散，经验难以沉淀，知识难以复用，管理标准也难以持续提升；而咨询总包方可以通过稳定的组织体系、专业的人才队伍和成熟的管理方法，为项目提供持续、可靠的管理支撑。

　　〔4〕消除业主方身陷多边博弈的困境

　　在传统的模式下，业主方跟多个咨询企业分别签订合同，咨询单位彼此互不管辖，但是又相互牵扯，形成项目多边博弈格局。项目建设过程中很容易发生合同纠纷，业主作为总发包人，不得不亲自上场与各方博弈，还需要协调各方责任主体之间的关系，过程苦不堪言。多头合同、多头目标、多头责任，使业主方常常陷入协调泥潭，既耗费管理精力，也影响项目推进效率。装饰工程造价见解总结

　　在全过程工程咨询总包模式下，业主方能够专注于项目定位、功能需求分析、投融资安排、项目建设重要节点计划、运营目标等核心工作，简化合同关系，问责咨询总包方，从多边博弈的困境中抽身。业主方不再需要逐一面对众多咨询单位之间的推诿与牵扯，而是通过咨询总包方这一统一接口，实现目标传导、责任落实和绩效追问。合同关系简化了，管理界面清晰了，业主方的管理效率和控制力反而得到提升。

　　〔5〕完善并保全项目信息资产

　　在传统模式下，多咨询方的碎片化服务使项目信息形成“孤岛”，建设全过程无法形成完整的信息链；项目建设周期中，若然出现核心管理岗位变动，常常导致决策及管理信息流的断裂或者缺失，令建设全过程的项目信息资产无法保全。信息一旦分散在多个单位、多个系统、多个人员手中，就难以形成完整、准确、可追溯的项目记忆，也会影响后续运维、改造和扩建。

　　在全过程工程咨询总包模式下，项目信息流成为了全过程工程咨询的核心线索，咨询总包方在项目总控的过程中不断延伸、补充、丰富项目信息流，最终形成建设全过程完整的项目信息链，以及作为建筑产品完整性的一部分交付给业主。这样一来，项目信息不再只是建设过程中的附属记录，而是成为业主方的重要资产，为项目运营、维护、更新和决策提供持续支撑。新疆温室大棚工程造价