工程造价计价的特征包括青宁输气管道工程线路全长531km，设计输量72亿标方/年，设计压力10.0MPa，主管径规格D1016mm，途经山东和江苏2省、7地市、15县区。中石化中原设计公司牵头，与中石化河南油建、中原油建、江汉油建、江苏油建四家施工企业组成EPC联合体，于2019年5月1日中标该项目第二标段(江苏省沭阳至仪征段，长度323km，设站场6座，阀室14座)。在EPC联合体管理模式下，本项目商务标报价、合同价款确定、全过程成本测算管理以及设计、采办、施工、结算等各个环节都采取多项投资及费用控制措施，并取得了显著的效果，极大地促进了中原设计公司EPC水平的提高，有力地推动了公司由传统功能单一的设计院向综合性工程公司的转型升级。

　　▲EPC联合体成本管理概述

　　〔1〕成本管理的含义

　　成本管理是现代工程项目管理的一项重要内容。伴随着越来越多的大型项目采用EPC联合体总承包运行模式，成本管理的内涵越来越广泛。EPC联合体成本管理贯穿于项目生命周期全过程，对于EPC联合体项目，成本管理是指自前期合理确定商务标报价开始，合同签订时的费用优化、合同签订后的全面成本测算管理，项目实施过程中设计、采办、施工环节的成本管理，至工程竣工结算管理为终点的全过程、全方位费用控制。

　　〔2〕EPC联合体的优势

　　EPC联合体模式作为一种创新型项目运行管理模式，在青宁输气管道工程中实践应用，其一体化、专业化、效益最大化等诸多优势突显。北京建设工程造价管理协会

　　(1)项目在石油工程建设公司的总体框架内运行，做到了财务体系统一、管理架构统一、质量体系和标准体系统一，有利于充分发挥石工建的组织保障和协调作用。

　　(2)联合体内设计单位与施工单位都具有相关石油天然气行业的甲级资质，强强联合，有利于打造优质工程。

　　(3)EPC联合体成员之间风险共担、利益分成的运行管理模式，有效摊薄了长周期、高投资额的长输管道项目的投资风险，促进了石工建层面的效益最大化。

　　〔3〕EPC联合体的组建、伙伴选择及分工

　　联合体可以由两个以上的法人或组织组成，对于所需的相关资质，由资质较低的单位来确定。联合体内部的伙伴选择应本着资质互补、优势互补的原则，且联合体各方需签订共同投标协议，约定各方的责任和义务。EPC联合体是由一家单位为主导，多家单位组成，以一个投标人的身份参与投标。在实施项目时，联合体内的多家单位用各自擅长的有关于设计、采购、施工以及协调管理的能力来服务于整个联合体。鉴于设计阶段的成本费用控制对于全过程的成本控制起到决定性的作用，故而，联合体以设计单位中原设计为牵头组织，油建公司配合施工，设计单位的主导作用与施工单位的施工特长就体现出来，多方优势互补，有助于工作的开展。

　　〔4〕EPC联合体成本管理的重要意义

　　成本管理是现代项目管理的核心内容，是项目利润的重要来源。以EPC联合体模式运行的建设项目，往往具有工程量大、专业化要求高、工期紧张等特点，对其运行全过程进行投资与费用控制，有利于在决策阶段做出正确的投资决策，在中标后对成本费用全面掌握，在设计、采办、施工、结算阶段促进项目管理和运行效率的全面提升，且有利于扩大联合体内部成员分工与合作的协同效应，为整个项目带来巨大的正效益。故而，在EPC联合体模式下，全过程的成本管理对项目的健康运行有着重大的意义。华友工程造价咨询公司

　　▲EPC联合体全过程成本管理

　　EPC联合体成本管理包括投资决策期合理确定商务标报价，合同签订管理，标后全面成本测算管理以及设计、采办、施工及竣工结算成本管理等。在每个阶段都采取多项有效措施，从而确保成本管理目标的实现与项目的健康运行。

　　〔1〕商务标报价控制

　　在投标阶段，逐项认真研读招标文件的每一条款，理清建设单位要求，对需要业主澄清的问题逐项列表，并将其作为投标文件的组成部分；针对商务标报价特点进行细分，落实联合体主体责任；提前会同油建公司做好踏勘，充分了解施工现场地理位置、自然条件、地质地貌及其他影响投标报价的各种因素。在编制商务报价文件过程中，逐项响应招标文件的所有要求，如定额、计(组)价方式等，所有分部分项工程费用都是根据招标文件的要求逐项列表并汇总，把单项投标费用和总投标费用控制在拦标价内；充分考虑完成设计、采购、施工、联合试运转、竣工验收等可能发生的所有费用，重点考虑工程实施期间一切可能发生的风险费用及各类措施费，防止由于任何忽视或误解而导致的索赔。最后，对商务报价明细进行整合、优化后，于2019年3月29日投出，在三家投标单位中总分位列第一，顺利中标。

　　〔2〕合同价款确定

　　充分考虑项目的直接费(如设备材料费，施工过程中的人、材、机费用)、间接费(如项目管理费等)以及风险、利润等，确定合理的合同价款。

　　(1)在签订设备材料采办合同时，利用不同的付款方式争取优惠的付款金额。如对不同物资及费用类型采用不同的预付款比例，对中石化直采物资、进口物资等采取一次性支付货款100%等，争取价格折扣；对EPC联合体内部采办合同，严格把关审核，发现问题及时沟通调整，确保采办分包合同付款方式等条款尽可能与主合同形成“背靠背”。在施工合同谈判过程中，按照现场条件变化，及时对接，配合建设单位做好合同条款争议问题的澄清，优化项目施工进度。从事工程造价业务工作

　　(2)发挥石工建一体化管理优势，通过人员优化、集中办公等措施，创新管理模式，压缩两级管理成本。最终，项目管理费等间接费用降低0.5%。

　　(3)制订详细的风险控制措施，随着实际情况的变化进一步细化调整，最终将不可预见费由5%降低至4%，压缩了风险控制费用。

　　(4)明确合同专用条款中合同内价款及合同外价款的结算方式，明确总价合同中不同取费合同的签订方式，及时响应合同实施期间出现的最新国家政策性文件。如集团公司和天然气分公司印发《关于做好清理拖欠民营企业账款工作的补充通知》后，项目部及时下发《天然气青宁管道工单财务(2019)5号文》，明确质保金由5%调整为3%。

　　最终，通过合理的费用控制及优化措施，联合体和建设单位针对该标段签订了总价款为26亿元的EPC合同。

　　▲全过程成本测算与管理

　　在项目中标后，项目部人员采取单项目考核、单项目管理的模式，完成全成本测算管理，制定出先进、合理的成本控制目标。首先，按照合同规定的工作范围，制定WBS(Work Breakdown Structure)分解，将整个工作范围包括设计成本、采办成本、施工成本等按纵向分级、横向分类的模式，重新进行组织与定义，分解成更小、更易管理的单元。以施工工作为例，其纵向被分为4个层级，分别是第二标段-各专业-各区间-各工序。同时每一层级又被横向分解为十几个子项。

　　按照项目工作全过程的WBS分解，及时编制标后预算，计算每段时间内累积的费用总和，形成项目整个生命期内的费用累计曲线，作为项目执行阶段费用计划、费用控制与资金管理的基准，并将预算分配到各分部分项工作中，编制项目的控制成本以及年度、季度、月度费用计划，跟踪监测项目费用支出情况，分析各种影响因素，编制费用报告，进行变更与调整。定期进行实际值与目标值的比较，找出偏差，分析原因，及时采取有效措施，从而确保费用控制目标的实现。建筑工程造价的构成

　　通过项目工作全过程的WBS分解，优化资源的配置，将WBS结果逐项落实到联合体协议中，明确各个主体责任，分别进行控制。在确保工期、质量与安全的前提下，工程费控制在比中标价下浮20%、管理费控制在比中标价下浮30%的目标范围内。

　　▲设计、采办、施工全过程成本管理

　　〔1〕设计过程中的成本管理

　　中原设计公司在对EPC联合体项目的管控中，基本思路是将整个EPC过程作为整体，理清投标、设计、采办、施工、结算等环节各类投资影响因素的相互作用，站在总体高度，从全局角度总揽EPC各阶段的投资优化及控制措施。

　　设计是整个EPC的基础环节，直接影响后续采办和施工工作的开展。设计过程中的成本管理措施主要有下列几项：

　　(1)提高设计效率，缩短设计周期

　　⓵组建专业化设计团队

　　青宁管道工程设计工作量大、工期紧张、专业化要求高。在前期投标阶段，中原设计就组建了一支专业化的设计、管理团队，并在中标后迅速补充精兵强将。青宁项目部设计、管理团队共65人，财务、绩效实行独立核算，单项目考核，精细化管理。其下设设计管理部、采办管理部、工程技术部、HSE管理部、综合管理部、计划控制部六个部门，这其中设计管理部25人，采办管理部12人，其他部门共20人。瑞和工程造价咨询公司

　　团队中60%以上的成员具有各类注册工程师资格，70%以上具有专业技术资格高级职称，大部分为具有长输管道工程丰富设计经验的专家、老将。大家分工明确，配合默契，为设计工作优质、高效地推进提供了强有力的保障，有效地节约了设计成本费用。

　　⓶组建全专业设计协同平台

　　项目部成立后，依托中原设计公司已有的综合业务管理信息系统，迅速组建了统一的全专业设计协同平台，把设计工作模块分解为线路、站场等单体以及工艺、仪控、电气、总图、建筑结构等专业，所有专业从策划、输入、资料互提、图纸校对审核到存档等设计工作的全部阶段都通过协同平台在线上完成。同时，在扬州设置项目部管理机构，在设置前线办公基地，项目部所有设计人员集中办公，并与施工单位及建设单位紧密结合，方便及时按照现场条件优化调整设计。在郑州本部17楼，同样设立青宁项目集中办公场所，方便各专业设计人员及时交流，加快设计进度。通过全专业协同设计平台，实现了专业设计上的无缝衔接，极大地提高了设计效率，有效地控制了设计管理成本。

　　⓷充分运用标准化设计。

　　以中原设计公司近几年承担中石化天然气分公司的鄂安仓输气管道一期工程、天津LNG输气干线工程；中海油海西天然气管网一期工程、以及其他地方性管网公司的江西省天然气管网工程、山东LNG管道工程等大型综合性长输管道工程项目为依据，充分借鉴相似环境条件下线路、阀室、站场的设备选型、材料参数、施工措施等，形成标准化、模块化设计，既缩短了设计周期，又减少了后续设备采购与施工难度。

　　在站场和阀室的设计中，以中石化天然气分公司《天然气长输管道标准化设计文件》(2018)为依据，按照输气首站、分输站、上输清管站、分输清管站、末站不同的任务与功能，确定合适的工艺流程，合理选择主要设备。对于功能相似、分输量相差不大的站场尽量选择参数相似的设备，如选择口径、压力一致的计量、调压撬、分离器等。通过标准化设计，节约近200人工时，节约工程费用近1000万元，较好地解决了长输管道项目设计周期短和专业化水平要求高的矛盾。重庆水利工程造价管理