建设工程造价网现如今监理行业正处在深化改革时期，国家已颁布一系列的政策和措施，鼓励监理企业转型升级与创新发展。亦反映了监理行业转型发展全过程咨询服务有着极大的潜力。这篇文章由监理企业的发展现状与转型出现的问题及挑战，讨论监理企业向全过程工程咨询转型的策略与思路。

　　依据《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》针对创新工程建设组织模式，明确提出“鼓励投资咨询、勘察、设计、监理、招标、代理、造价等企业采取联合经营、并购重组方式发展全过程工程咨询，培育一批具有国际水平的全过程工程咨询企业”的要求。在2017年5月，住建部选择北京、上海等8省市的40家企业作为试点，先行先试、示范推行，当中包含16家监理企业。文件出台和试点的推行如同一石激起千层浪，全国各地陆续响应，从中监协到各省市行业协会都积极组织培训研讨，以探究向全过程工程咨询转型的举措和策划。经过开展调研、参加培训，学习兄弟省市先进企业的做法与经验，查找自身的差距，探索转型策略，为监理企业向全过程工程咨询转型做好思考，做好扎实的基础。

　　1、监理企业现状

　　在20世纪80年代，我国推行工程项目监理制度，对于提升我国工程建设安全生产管理水平，降低工程质量安全风险起着至关重要的作用，获得一系列发展成果。然而在多年发展中，监理行业与监理企业亦遇到过下列的问题：

　　（1）市场竞争激烈。根据2018年住房和城乡建设部建设工程监理统计公报数据表明，目前国内至少有8393家监理企业，在这当中房屋建筑工程类监理企业达6610家，房建和市政测算CR8仅为3.8%/5.6%，竞争激烈、集中度非常低。全国最大的监理企业市场份额还不到0.65%，远远低过建筑类其他行业。市场竞争过于充分致使不能形成优势集中效应，对监理行业的长远发展与创新不利。工程造价咨询有限公司

　　（2）传统监理企业能力建设无法跟上市场的需求。在全过程工程咨询的大背景下，市场对于咨询企业的能力提出了更高要求。监理企业要是想转型开展全过程工程咨询业务，对于人员、知识结构、管理手段等均提出了更高要求。传统监理还主要是集中于施工阶段的监督管理，对于前期决策、招采、设计与后期运营维护等方面涉足比较少，这就导致监理人直接转型咨询人具有很大的困难，知识结构无法满足客户最需要的决策支持。

　　（3）传统内部管理架构不利于转型。传统监理企业内部管理架构通常是采取直线职能型或分部型，这个在监理行业发展前期是比较适合的，也有助于单纯监理业务的发展。然而对于全过程工程咨询而言，这种内部管理架构将会带来许多问题，例如：内部资源整合效率低、后台支撑缺失等的问题，不利于全过程工程咨询业务市场竞争力与服务质量提升。

　　2、监理企业开展全过程工程咨询出现的问题和挑战

　　（1）根据当前的机制，监理企业想要实现全过程工程咨询，资质单一、服务内容不全面是主要问题。实施全过程项目管理咨询服务的企业不仅需要具有与所承担与项目工程相符的监理资质，同时也要具有相应的前期咨询、招标代理、造价咨询等多项资质。按照目前的形势来看，大多数监理企业的资质比较单一。依据《资质管理规定》申报资质需要有业绩要求，没有资质将不能承接项目，不能承接项目就无法获得业绩。所以资质规定政策上的怪圈让企业面临着很大的困惑。

　　（2）监理企业普遍欠缺适合全过程工程咨询的人才，特别是擅长方案设计、市场调研、经济评价、投资估算、融资管理等的复合型人才严重缺失。因为监理企业的薪酬待遇在工程建设行业普遍偏低，难以吸引高素质人才加盟。因为受到薪酬水平的影响，从事设计、造价、施工的工程技术人才不愿意流转至监理行业；就连监理本队伍中的工程技术人员，一经考上注册造价师或者是注册建造师等执业资格，大多数人也会从监理队伍中流失出去。从而导致了监理人员入行门槛低、人员素质参差不齐，进而对监理行业向全过程工程咨询转型造成了一定的影响。工程造价系统

　　（3）要开展全过程工程咨询服务，监理企业需要具备工程建设各专业的统筹管理能力。现如今，大多数监理企业仍未具备承担全过程项目管理咨询服务的能力，故而相当多的项目业主对于监理企业承担全过程项目管理咨询服务欠缺信任。通常情况下，大型工程项目的业主方都需要组织一套班子去开展管理，而大部分监理企业的现有管理能力只可以发挥有限的作用，只有少数综合实力强的监理企业有能力承担全过程工程咨询管理业务。

　　3、监理企业向全过程工程咨询转型策略的思考

　　（1）组织模式优化，全过程工程咨询业务涉及到项目全生命周期的咨询服务，对企业的综合实力要求比较高，可以满足全部能力的企业不是很多，而且各企业擅长的领域、专业、服务内容均不同。在组模式上，企业应当分析自己的特点与发展战略规划，向全过程工程咨询联合经营方式转型。通常遵循战略导向原则、经营环境导向原则、扁平化管理导向原则以及有效性评价原则。

　　对于直线职能型的企业，尤其是利润成本中心部门分割显著、相对独立的企业，想要适应全过程工程咨询业务的竞争和服务要求，建议进行一定的整合，形成“强职能、大部门、重梯队”的组织模式。强职能必须要通过职能去带动内部服务、发掘竞争优势，通过自己最大的优势来承接全过程工程咨询业务；大部门是整合内部资源，打破人员壁垒，能够更好地调配资源为全过程工程咨询项目服务，最合适的人去做最合适的项目，提升服务质量；重梯队是要针对各主要管理岗位不单单重视财务考核指标，并且应当关注其领导技能、时间管理能力和工作理念，可以不断地培养适应全过程工程咨询业务的管理、技术人才。园林工程造价

　　（2）职能部门牵引在传统监理企业中，职能部门的作用并未很好地发挥出来。一个监理企业如果想要转型，职能部门也需要随之转型。他们要为一个公司真正地构建竞争优势，决定怎样击败对手，他们必须清楚竞争对手在做什么，从而找出实现业务差异化的方法。职能部门需要把自己看作是竞争前线的一员，同样是在市场上直接竞争。在转型的大背景下，职能部门的转型应当着重下列几点：

　　①完善配置。在传统的人力资源部、财务管理部、运营管理部等部门外，增设能促进核心竞争力发展的部门，比如科技研发部、政策分析部、业务支撑部、外部联合部等，都可以按照客户实际情况来增设完善；

　　②增强意识。最重要的是要增强服务意识与竞争意识，服务是不可或缺的，需要给业务部门和项目部提供必要的服务和支撑，并且，竞争也不再只是业务部门的工作，同样是职能部门的工作；

　　③加强合作。职能部门越多，合作就越重要。一个企业要发展好，牵涉到方方面面的内容，同一个企业的职能部门之间，必须要友好合作的，不能够互相推诿、互相竞争甚至互相抵触；

　　④培养能力。从某种意义上讲，职能部门的能力体现了一个企业的竞争力，职能部门应该可以带领企业生产力发展，可以总结和分析自身优势，可以分析外部竞争重点，这个是转型中的重点。

　　（3）整合内部资源，对于下设业务部门比较多的大中型监理企业，各部门财务独立核算，各自承担绩效，这就决定在资源共享方面会有一定的壁垒，这对于全过程工程咨询业务转型是不利的。在这种情形下，整合内部资源将会是成败的关键。

　　首先，能够依据企业情况，把企业擅长的主要板块业务整合成大业务部门，尤其是核心骨干，比如总监、项目经理、咨询工程师、造价工程师等，由公司统一直管。个别特殊专业能够保留小业务部门，专门从事本专业的相关咨询服务。景观工程造价

　　其次，整合各咨询板块专业人才，构建以服务板块划分的咨询部门，比如：投资控制、招标采购、配套手续等，成为专业人才蓄水池和培养基地，为项目提供人力资源和后台支撑。

　　之后，梳理内部全过程工程咨询服务能力要素及能力评价，分析全过程工程咨询全链条业务中，有哪些已经具备能力，有哪些需要补短板，有哪些必须要寻求合作。

　　（4）强化知识管理，全过程工程咨询业务对团队与个人的要求很高，然而个体甚至是小团队都是没有办法掌握所有的知识，故而知识积累与应用就成为了转型关键的一环。知识管理应依托于企业完成过的典型项目，由技术经济指标、关键技术方案、地区和行业政策、法规、全过程资料体系、不同的项目和专业总结、先进手段、工具等方面进行来建设知识管理体系。以及充分利用信息化手段，使企业的历史知识成为员工的第二个大脑，使员工能“以史为鉴”，使员工有交互成长的平台，才可以逐步满足全过程工程咨询对知识全面性、专业性、有效性的要求。

　　传统模式下的监理企业正处于被逐步淘汰的局面。转型就是一个有效的途径，而全过程工程咨询是转型的突破口。可是转型是一项系统的工作，牵涉到内容众多，必须要企业管理人员高度重视，充分思考，决心实践。传统监理服务行业一旦升级到全过程工程咨询服务，监理企业广阔的市场前景势必将会充满着希望。工程造价咨询费