北京市工程造价管理处近年来，工程管理技术持续迭代，商业环境日益复杂，为全过程工程咨询行业带来了新的挑战与机遇。本文借鉴PRINCE2项目管理体系，深入剖析工程咨询单位在全过程项目中的职能定位，结合国际实践经验，系统归纳进度管理的关键要素，提出适用于建设项目的进度管理方法与实施路径，并强调管理模型、理念与先进工具在提升进度管理效率方面的重要作用。

　　▲工程咨询团队在全过程项目中的职能定位

　　在传统工程项目管理架构中，各参与方——包括业主、设计单位、监理公司、施工单位及专业分包等——通常设有不同层级的项目经理。虽然各团队对自身任务目标较为明确，但除业主外，多数参与方往往缺乏对项目整体目标与战略意图的深入理解。在日常管理中，个体目标与项目总目标之间常存在冲突，协作效率有限。

　　为实现项目的整体成功，业主往往聘请具备丰富经验的项目管理团队或咨询单位作为第三方，统筹协调各参与方。在全过程工程咨询模式下，咨询团队以项目总目标为核心，依据业主需求与技术专长，对勘察、设计、施工、运维等各方实施系统管理与协调。其中，进度管理作为确保项目按时推进的关键环节，显得尤为重要。江西省工程造价咨询收费标准

　　▲进度管理的重要性及当前面临的挑战

　　进度管理是项目管理的三大核心要素之一，通常以进度计划为核心基准文件，指导各参与方在项目全生命周期中的主要活动。进度计划的质量与精度，以及配套监督维护机制的完善程度，直接决定项目能否顺利实施。进度偏差不仅会影响工期，更可能引发质量缺陷、成本超支，甚至安全隐患与其他衍生风险。

　　在工程项目理论体系中，进度计划被视作最关键的项目基准文件之一，兼具时间属性和经济属性。然而在实际操作中，项目经理所制定的进度计划常面临多方质疑，监督与维护工作也困难重重。其根本原因之一，是参与方个体目标未得到有效整合，导致系统运行紊乱。为解决这一问题，全过程工程咨询团队需将各子进度目标统筹为一致的总体目标，凝聚项目各层级的合力，推动项目按计划实施。

　　▲国际经验借鉴与启示

　　在“一带一路”倡议推动下，我国企业越来越多地参与国际工程项目。某国际项目历时三年，运用PMP/PRINCE2管理体系及CPM/PERT等工具，对参与方进行分级管理，实施项目集进度控制，满足了业主对进度的严格要求。项目团队在实践过程中深刻体会到当前建筑咨询行业在进度管理认知与应用方面的局限。

　　建筑业作为传统行业，发展模式相对保守，从业人员在进度管理方面的能力与国际先进水平仍有差距，在激烈的国际竞争中处于不利地位。因此，企业如欲开拓海外市场，必须加强对相关人员的进度管理培训。值得注意的是，即便引入CPM/PERT等先进技术，项目管理团队仍发现现有工具难以完全覆盖全过程咨询的进度管理需求。控制工程造价最有效的手段

　　由于全过程咨询涉及项目前期策划与后期运维，界面交接常牵扯最终使用方（高级用户），而高级用户对项目交付成果具有重要影响。传统项目管理多聚焦工程建设阶段，忽视了前后期衔接。因此，拓宽进度管理的覆盖范围、提升各参与方的协同认知，成为推进全过程咨询的关键。未来，我们还应积极探索更先进的进度管理理论与技术。

　　▲矩阵管理模式与进度管理的分级策略

　　针对各参与方目标不一致的问题，有必要在项目启动前对相关方进行纵向分级，并对进度计划实施横向分解，构建矩阵式管理体系，协助业主实现项目的整体管控。

　　▲进度管理的纵向分解：利益相关方分级

　　常规项目中，参与方常被划分为“五方责任主体”（建设、勘察、设计、监理、施工），但这种划分方式缺乏深度，难以体现“甲方思维”，无法满足业主精细化管理需求。

　　借鉴PRINCE2体系，可将计划相关角色划分为：公司或项目管理层、项目主管、高级用户、高级供应商、项目经理、小组经理、项目保证与项目支持。其中，公司管理层指业主高层决策者；项目主管代表业主履行项目管理职责；高级用户为运营代表；项目经理多由咨询单位担任；小组经理包括设计、施工等生产团队负责人。

　　PRINCE2体系明确规定了各角色在计划管理中的职责，如公司管理层设置偏差容许值、审批例外计划；项目主管审批项目及阶段计划；项目经理负责编制计划与阶段执行方案等。科学的分级机制能够明确各方权责界面，确保项目经理在需要时获取相关资源与支持。云南省工程造价咨询收费标准

　　▲进度管理的横向分解：进度计划分类

　　建议将进度计划划分为启动计划、项目计划、阶段计划、小组计划与例外计划。传统管理中，业主常要求咨询团队编制完整项目进度计划，但在计划执行一至两个月后，常因环境变化出现显著偏差，甚至颠覆原计划。

　　长远计划的预测难度大，频繁调整将耗费大量管理资源，并受到利益相关方的广泛质疑，这一问题在全过程项目中尤为突出。

　　为解决该问题，项目经理应在项目启动前与业主充分沟通，依据项目描述与可用资源，将项目划分为不同阶段（如启动、交付、收尾；或启动、勘察、设计、施工、验收等），设定合理里程碑，对后期计划作轮廓性描述（无须细化），形成项目计划。

　　项目经理应根据项目主管审批的项目计划，编制并细化当前阶段计划，如启动阶段编制项目启动计划。每阶段结束时，项目经理需协助项目主管评估进度偏差。若偏差超出预设上限，则需编制例外计划，报项目主管审批，通过调整后续计划保证总工期。若总工期面临挑战，项目主管须提请业主决策是否调整项目时间目标。

　　小组计划即各单位的工作包计划，如施工单位的施工计划、设计单位的设计计划。各小组计划需服从阶段计划，阶段计划服从项目计划，从而构建层层支撑的计划闭环，将任务落实至各相关方。完成纵横双向分解后，项目管理团队可运用专业工具实施精准进度控制。工程造价服务费计算器

　　▲进度管理工具演进：从甘特图、CPM、PERT到关键链技术

　　项目管理概念起源于美国，进度管理工具亦不断推陈出新。美国人甘特提出的甘特图技术为最早的项目进度可视化工具；1956年，美国杜邦公司开发关键路径法（CPM），通过网络逻辑管理工序时间；1958年，美国海军特种计划局提出计划评审技术（PERT），依据工作包关系识别关键路径，预测项目工期。

　　近年来，随着国内对项目管理技术的吸收与应用，甘特图、CPM、PERT等技术已广泛应用于项目进度管理。然而实践表明，CPM与PERT存在一定局限——二者过度强调工序逻辑，忽视资源约束，致使计划常偏离实际。

　　以色列物理学家高德拉特博士提出的“关键链”技术（Critical Chain）为该问题提供了新思路。该技术基于“制约法”（TOC）理论，使项目经理能够依据资源限制实施进度管控，防范进度与成本超支。关键链技术不仅有助于压缩工期、降低成本，还可优化业主管理结构。目前，该技术在国内建筑项目中应用较少，亟需进一步深入研究与推广。

　　进度管理作为项目管理的核心环节，受到利益相关方的高度关注，甚至直接决定项目成败。在重大项目中，传统管理理念过度聚焦单项工作逻辑，而系统化的管理模型可显著提升团队进度管控效能。融合PRINCE2体系与传统项目管理理论，可更好地服务于全过程工程咨询活动。当前，CPM与PERT技术已在国内趋于成熟，而关键链等新兴技术仍有待进一步推广与应用。提升进度管理的系统性、科学性与适应性，将成为推动行业高质量发展的重要支撑。工程造价咨询服务费计算