司法鉴定机构商务服务严格来说项目经理就是整个工程项目的负责人，对工程的质量、安全、进度、成本等方面负主要责任。这个角色不是简单地“盯现场”或者“传话”，而是要把项目从前期准备到竣工结算的每一步都纳入掌控之中，确保项目正常施工、正常运转，在施工中节约成本，创造最大的经济效益。项目经理要管好一个工程项目，至少应做到哪些方面？下面从基本要求、施工全流程控制、四大管理能力三个层面逐一展开。

　　▲项目经理的基本要求

　　〔1〕服从公司领导安排的工作。项目经理是公司派到项目上的第一责任人，首先要对公司的管理要求有执行力，不能各自为政，更不能把项目当成“独立王国”。

　　〔2〕配合好公司相关部门做好项目的有关工作。项目不是项目经理一个人的项目，需要跟公司预算、采购、财务、技术、安全等部门保持联动，信息互通、步调一致，才能形成合力。

　　〔3〕积极主动，定期向公司领导汇报项目的进度、安全、质量情况。汇报不是走形式，而是让公司及时掌握项目真实状态，遇到问题能早发现、早支持、早解决，避免小事拖大、大事拖炸。审请重新司法鉴定

　　〔4〕主动与项目各参建单位沟通，搞好人际关系。建设、监理、设计、勘察、分包、供应商，每一方都影响项目推进。沟通顺畅，很多问题在桌面上就能解决；沟通不畅，小摩擦也可能变成大障碍。

　　〔5〕管理好项目部管理人员，团队内能沟通协作，团结一致，既分工又合作，发挥团队的凝聚力。项目经理不能只靠自己能干，还要让团队每个人都知道自己该干什么、对谁负责、干到什么标准。

　　〔6〕制定项目部各种管理制度与相应的岗位职责，制定项目部管理人员绩效考核制度等。制度是管理的抓手，职责是执行的依据，考核是落实的保障。没有制度，管理就容易凭感觉；没有考核，干好干坏就容易一个样。

　　▲项目经理在施工全流程中的主要工作

　　打铁先要自身硬，项目经理需要具备这些总体能力：熟悉施工图纸，精通施工规范、技术规程及相关的合同法、建筑法、安全生产管理条例等，制定项目部管理人员考勤、绩效考核、处理好项目各参建单位人际关系；起草、签定各种劳务分包合同。总而言之，确保项目工程按图施工，施工质量符合设计与相关的规范要求。项目经理对下列的项目运作流程进行全过程控制，确保项目顺利竣工：

　　〔1〕配合、协助公司的各个部门做好项目前期的招投标工作，编制好《施工组织设计》。前期工作做得越扎实，后续施工越少被动。施工组织设计不是应付检查的文件，而是指导现场怎么干、按什么顺序干、资源怎么配的纲领。司法鉴定中心发展

　　〔2〕按照签订的施工合同，根据项目规模大小组建项目部。项目部不是人越多越好，而是要根据项目实际需要配置，做到岗位齐全、职责清晰、精干高效。

　　〔3〕选定项目劳务施工队，并得到上级领导同意后签订劳务分包合同。劳务队选得好，现场就省心一半；选得不好，后面质量、进度、安全都可能出问题。合同签订前要把单价、工期、质量标准、安全责任、结算方式写清楚。

　　〔4〕组织项目部管理人员熟悉图纸，做施工现场总平面布置规划，以及制作现场总平面布置图。图纸是施工的语言，现场平面布置是施工的舞台。舞台搭得好，材料、机械、人员才能流动顺畅。

　　〔5〕组织项目各参建单位参加施工图纸会审。图纸会审是把设计问题、施工难点、专业冲突提前暴露出来的重要机会，不能走过场，要把问题记下来、改到位。

　　〔6〕根据现场总平面布置图，监督做好施工现场的临时设施建设，其中包括：大门、围墙、项目办公室、工人宿舍、食堂、临时道路硬化、大门口洗车平台、临时施工用电线路架设、电箱安装等，保证施工现场满足开工条件。同时做好资金、材料计划，根据需要安排材料、机械设备进场，施工中使用的施工电梯、井架、塔吊必须有资质的单位安装，以及检测合格后报当地建设行政主管部门备案后再使用。临时设施看似“临时的”，但管理不到位，安全和效率都会受影响。越西县司法鉴定

　　〔7〕配合、协助建设单位项目的报建、报监、施工许可证办理事项，确保项目尽快动工。手续不全就开工，后面容易被停工整改，反而耽误更多时间。

　　〔8〕向建设、监理单位申请开工，以及几方确认开工日期。开工日期是工期计算的起点，必须各方确认清楚，避免后续扯皮。

　　〔9〕督促施工管理人员按建设单位与勘测院定的坐标点，进行建筑物的测量放线，以及用小木桩、石灰粉将建筑物的轴线画出。测量放线是施工的第一道技术关口，偏一点，后面可能层层放大。

　　〔10〕通知建设、监理单位以及规划部门进行共同验线，主要检查是否根据规划部门定的坐标点放线施工。验线合格，基础施工才有可靠依据。

　　〔11〕组织机械设备与工人进场施工，开挖基础或者进行桩基施工。基础是整栋楼的根基，基础阶段的管理必须严上加严。

　　〔12〕基础开挖到图纸设计标高后组织项目各参建单位进行地基验槽。地基验槽是隐蔽工程中的关键节点，必须各方到场、记录完整。

　　〔13〕地基验槽合格后进行基础分部工程施工，在施工过程中，每个分项工程都需要通知建设、监理单位验收，合格后再进行下道工序施工，在施工过程中工程资料必须跟施工进度同步。资料不同步，后面验收、结算都会被动。司法鉴定裁判规定最新

　　〔14〕基础分部工程施工完成后项目部进行自检，以及将轴线、标高弹出以便验收。自检是内部把关，轴线标高是后续施工的基准，必须准确。

　　〔15〕组织项目各参建单位进行基础验收，同时完善工程资料签字、盖章手续。基础验收通过，才能安心进入主体施工。

　　〔16〕主体分部工程施工，在施工过程中，每个分项工程都需要通知建设、监理单位验收，合格后再进行下道工序施工，在施工过程工程资料必须跟施工进度同步。主体阶段工序多、交叉多，越是这样，越要坚持“验收合格再进下道”。

　　〔17〕主体分部工程施工完成后项目部进行自检，以及将轴线、标高弹出以便验收。自检要真查真改，不能只做样子。

　　〔18〕组织项目各参建单位进行主体验收，同时完善工程资料签字、盖章手续。主体验收是项目推进的重要里程碑，资料和实体都要经得起检查。

　　〔19〕电气、给排水、消防、暖通、装修施工，在施工过程中，每个分项工程都需要通知建设、监理单位验收，合格后再进行下道工序施工，在施工过程工程资料必须跟施工进度同步。安装和装修阶段专业多、界面多，协调不好就容易返工。

　　〔20〕装修分部工程、电气、给排水、消防、暖通施工完成后项目部进行自检，并将轴线、标高弹出，若然是住宅商品房还需要请建设、监理单位进行逐套验收。逐套验收直接关系交付和回款，必须细致。许昌司法鉴定质量报告

　　〔21〕组织项目各参建单位进行工程竣工验收，同时完善工程资料签字、盖章手续。竣工验收是项目交付的最后一关，资料、实体、功能都要达标。

　　〔22〕工程资料整理，进行工程结算。结算不是竣工后才开始，而是从施工过程中就要同步准备。资料越完整，结算越顺利，回款越有保障。

　　▲项目经理在四大控制上的管理能力

　　项目经理要管理好一个项目，主要是从安全、质量、进度、成本控制四个方面来管理，具体包括：

　　〔1〕安全管理

　　安全第一，预防为主，若然一个项目没有保证在安全条件下施工，那么一切都是等于0，安全是涉及到个人、公司利益的大事，因此说，安全工作是项目经理重中之重的工作。

　　➊需要严格根据《建筑施工安全检查标准》与《质量安全管理标准化图集》以及公司、项目部的管理制度实行。标准不是挂在墙上的，而是要落实到每一次检查、每一项整改中。

　　➋与项目的劳务施工队签订劳务分包合同时，需要注明安全管理工作制度。安全责任要在合同里写清楚，不能等出了事再扯皮。

　　➌工人进场施工时，先要组织项目部管理人员对工人进行安全知识教育、培训、问答讲解，做好三级安全教育和书面的签字备案手续，以及做好音像资料。安全教育要真讲真学，不能只让工人签个字就完事。环境损害司法鉴定仪器

　　➍各工序施工前，需要做好安全交底，在施工过程中，管理人员发现工人有违章作业的情况必须要马上纠正，以及要对工人耐心教导。安全交底要交到班组、交到个人，纠正违章要当场、要及时。

　　〔2〕质量控制

　　确保施工质量符合设计和规范要求，是质量控制的任务。

　　➊与劳务队签订劳务分包合同时，需要注明这个项目的施工质量等级要求，以及相应的技术要求、施工规范，质量允许的偏差值等等。质量要求写进合同，验收才有依据。

　　➋工人进场后，需要对工人讲解本工程的质量目标（合格、优质工程、结构杯等）。让工人知道项目要干到什么标准，他们才会朝那个方向努力。

　　➌在施工过程中，管理人员需要跟踪工人进行施工技术指导，发现问题必须要及时纠正。质量不是最后检查出来的，而是过程中管出来的。

　　➍管理人员平时需要与工人都要沟通、交流，对工人要有耐心技术指导，让工人感觉到你是项目管理人员，又是朋友。管理不是冷冰冰地发号施令，而是带着工人把活干对、干好。

　　➎需要对项目实行“三检”制度（每个分项完成后工人自检、互检、交接检）合格后再进行下道工序施工。三检制度是把质量问题拦在上一道工序里的有效办法。长春宏利司法鉴定

　　〔3〕进度控制

　　时间就是利润，进度快，就可以创造效益，一个工程，若是不能按期完成，成本就会大大增加。

　　➊根据施工合同工期做出总的施工进度计划；在与劳务队签订劳务分包合同时，需要注明每个分项完成的时间以及每天每个分项施工人数的要求，配备相应的施工员，每天让班组长到项目部签到。进度计划要分解到分项、到班组、到每天。

　　➋做好每个分部分项工程工人进场时间计划。人什么时候进、进多少，直接影响工期和成本，不能等缺人了才临时找人。

　　➌每周需要对项目部管理人员与班组长进行安全、质量、进度总结，分析工期滞后原因，共同制定纠正措施、方案等。每周总结不是开会走形式，而是及时纠偏、动态调整。

　　➍需要做好周密的建筑材料与机械设备采购计划，主要材料提前15天做好计划，一般小材料需要进行3~7天做好计划。材料计划做得好，现场就不会出现“工人等材料”的窝工现象。

　　➎需要做好各分部工程的验收计划、工程资料准备，提前跟各参建单位联系，平时亦要跟参建单位多沟通联系。验收不是临时通知，而是提前谋划、提前准备。

　　➏工程进度需要与资料同步，以便于竣工结算。进度再快，资料跟不上，结算也会被拖住。江西司法鉴定优秀文书

　　〔4〕成本控制

　　（1）首先做好前面安全、质量、进度三个方面的控制。安全出事故、质量出返工、进度被拖延，最终都会变成成本增加。把前三项管好，本身就是最大的成本控制。

　　➋施工队伍的选择：需要多联系几家劳务队，对他们信誉、实力深入调查，让他们报价，在同等的条件下，选择单价比较低的施工队。选队伍不能只看单价，还要看信誉、实力和配合度，否则低价也可能带来高成本。

　　➌材料、机械设备供应商的选择：采购员需要选择几家供应商及与预算员常查看《材料信息价》，对供应商进一步了解。了解供应商的经济实力、信誉、售后服务、单价。在同等条件下，选择单价较低的供应商。供应商选得好，材料质量、供货速度、价格都有保障。

　　➍施工图以外的签证、设计变更，项目部需要及时做好与监理、建设单位签字手续。在隐蔽不能再验证的工序中的签证，需要做大签证量，必要时跟监理多沟通。签证不及时，事后很难补；隐蔽工程签证更要留足证据。

　　➎在施工过程中，管理人员需要在施工现场经常检查，若是发现工人故意浪费材料、违规操作的情况要及时制止。尤其注意，在浇筑混凝土时，严格根据图纸要求施工，浇筑楼面混凝土前需要做好厚度控制线，严禁超厚，节约成本。混凝土超厚、材料浪费，都是看不见的利润流失。司法鉴定书附件

　　➏需要审核材料计划，按照需求依次进场，以避免积压资金，工人领材料时，先向施工员申请，施工员审核后，仓库管理员再发放，以及做好书面记录。当天材料用不完的，收工后及时入库，以及做好记录。材料管理要环环有手续、笔笔有记录。

　　➐在装修期间材料价格需要建设单位确认时，尽可能提高报价。这不是投机取巧，而是在合规前提下争取合理利润。

　　➑工程竣工前2个月需要做好结算资料包括竣工图、签证单、合同、工程联系函、设计变更等，以便于加快工程结算、审计速度。结算资料早准备，结算速度就快，回款也就更有保障。

　　➒做好工地上安全保卫、防盗工作，保安需要经常巡逻，防止材料与机械设备被盗。材料被盗、设备损坏，都是直接的成本损失。

　　➓在能够确保质量、安全、进度以及与当地建设行政主管部门有良好的沟通情况下，精减项目管理人员。人员精减要在保证管理到位的前提下进行，不能为了省人而让管理失控。

　　⓫在跟劳务队进行工程结算时，实行工人、项目部、公司预算部门共同确认工程量，能够进一步令结算工作做得更精确。三方共同确认，可以减少扯皮，让结算更准确、更顺畅。

　　总的来说，项目经理要管好一个工程项目，既要在基本要求上站稳立场，又要在施工全流程中逐项控制，更要在安全、质量、进度、成本四大管理能力上持续发力。管项目不是靠一时冲动，而是靠制度、靠流程、靠细节、靠团队。把每一个环节盯住，把每一项责任落实，把每一个风险防住，项目才能干得稳、干得快、干得有效益。混凝土司法鉴定报告